Kannustava palkitseminen
Palkitsemisstrategia
Palkitsemisstrategia on yksi keskeinen osa henkilöstöstrategiaa ja liiketoimintastrategiaa. Siinä otetaan kantaa siihen, minkälaisista tuloksista halutaan palkita, minkä tason tuloksista palkitaan ja miten palkkio jaetaan. Nykyaikana mitattavia tuloksia on paljon muitakin kuin taloudelliset seikat; esimerkiksi, yhteistyön sujuvuus, aloitteellisuus, asiakas-tyytyväisyys ja esimiesten kohdalla myös henkilöstön tyytyväisyys. Oleellista on myös ottaa kantaa palkitaanko ensisijaisesti yksilöä, ryhmää tai tiimiä vai koko työyksikköä. Taloudellisessa tulospalkitsemisessa joudutaan myös ottamaan kantaa, mikä on palkkion jakoperuste; tehdyt työtunnit, palkkasumma vai jokin muu.
Aineeton palkitseminen
Palkitseminen ei kuitenkaan ole vain taloudellista palkitsemista; rahaa tai rahanarvoisia etuja, vaan paljon muuta. Liian usein kuitenkin arkipäivän johtamisessa tämä muu tahtoo unohtua. Työ sinänsä, itsensä kehittämismahdollisuudet ja urakehitys ovat ns. urapalkkiota. Sosiaalisten palkkioiden ryhmään kuuluvat kaikkinainen palaute työstä (ml. kiitos ja tunnustukset), työyhteisön edustaminen organisaation sisällä tai ulkopuolella ja ns. näkyvät arvoaseman merkit (statussymbolit). Arkipäivän johtamisessa liian usein hyvästä työsuorituksesta kiittäminen ja tunnustuksen antaminen unohtuvat. Kiitos, tunnustus ja arvostus ovat kuitenkin niitä asioita, joita henkilöstö ehkä eniten normaalin rahapalkan lisäksi kaipaa. Mielenkiintoinen kysymys onkin se, miksi kiitosta ja tunnustusta jaetaan niin säästeliäästi, eihän se edes maksa mitään, mutta motivoi parhaiten.
Arvoaseman merkkejä ovat toimennimike, työpisteen varustus ja kalustus, sijainti jne. Entistä useampia henkilöitä motivoivat kuitenkin itse työ, sen vaihtelevuus ja haasteellisuus ja uuden oppimismahdollisuudet. Kuka sitten organisaatioissa yleensä muotoilee mielenkiintoisia ja haasteellisia töitä? Jos ei kukaan, olisi korkea aika kiinnittää huomiota työnmuotoiluun. Niitä keinoja on runsaasti olemassa. Keskeisimpiä näistä ovat työnkierto eli henkilöt vaihtavat aika ajoin työtehtäviä ja sillä tavalla monitaitoisuus lisääntyy. Työn laajentaminen on myös yksi vaihtoehto, jossa henkilö ottaa laajemmin vastuuta työprosessin aikaisemmista tai myöhemmistä vaiheista. Työn rikastaminen taas tarkoittaa sitä, että henkilölle annetaan lisää päätösvaltaa työnsä tekemiseksi. Työnmuotoilun muita seikkoja ovat: työaika, työpaikka ja työvälineet. Milloin henkilö tekee työtä? Ovatko työajat joustavat? Onko mahdollisuus osa-aikatyöhön? Voiko henkilö tehdä etätyötä kotoa tai mökiltä käsin? Minkälaisilla työvälineillä henkilö työtään tekee? Ovatko koneet, laitteet ja ohjelmistot ajantasaiset ja yhteensopivat?
Oleellista tulevaisuudessa tulee olemaan se, miten henkilöiden ja yrityksen toiveet ja tarpeet yhteensovitetaan, jotta työ olisi mielenkiintoista, haasteellista ja henkilöt jaksaisivat työskennellä ns. viralliseen eläkeikään saakka. Sehän on Suomessa aikaisemman 65 vuoden sijasta tämän vuoden alusta 63 – 68. Todellinen keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä on Suomessa kuitenkin vain 59 vuotta. Se on teollisuusmaiden alhaisin. Tämä ei voi olla kenenkään kannalta hyväksyttävä olotila. Yksi keino nostaa keskimääräistä eläkkeellesiirtymisikää on se, että työnantajan ja henkilöstön toiveista työn tekemisen suhteen avoimesti ja luottamuksellisessa ilmapiirissä keskustellaan työpaikoilla. Molempien osapuolien intressit pitää mahdollisuuksien mukaan yhteensovittaa.
Taloudellinen palkitseminen
Taloudellinen palkitseminen on luonnollisesti peruspalkitsemista jo puhtaasti työsopimuslain ja työehtosopimustenkin perusteella. Sen merkitys tutkimusten mukaan todellisena motivoivana tekijänä vähenee tulotason noustessa ja henkilön ikääntyessä. Tämä tarkoittaa sitä, että pienituloisille ja nuorille jokainen lisäeuro on tärkeää, mutta keski- ja suurituloisille ja ikääntyville sekä ikääntyneille rahan merkitys oleellisesti vähenee ja muut työelämän tekijät, kuten työtoverisuhteet, ilmapiiri ja henkilön saama arvostus tulevat keskeisempään rooliin.
Varsinaisen rahapalkan lisäksi työnantajat tarjoavat usein myös luontoisetuja. Näistä yleisimpiä ovat ravintoetu ja puhelinetu. Seuraavina tulevat auto- ja asuntoetu. Myös yhä uusia luontoisetuja kehitellään jatkuvasti henkilöstön tarpeiden mukaisesti. Hyvä niin. Harrastus- ja virkistystoiminnan tukeminen (ml. liikuntaseteli) usein vaikuttaa jaksamiseen ja työilmapiiriin, eikä ole palkansaajalle edes verotettava etu.
Rajanveto luontoisetujen ja ns. normaalin harrastus- ja virkistystoiminnan välillä voi joskus olla kuin veteen piirretty viiva. Lähtökohtaisesti harrastus- ja virkistystoiminnan tukeminen työnantajan taholta on edun saajalle verovapaata. Verottaja kuitenkin lähtee siitä, että edun tulee olla tavanomaista, kohtuullista, koko henkilöstön käytettävissä olevaa ja työnantajan organisoimaa toimintaa. Todellisuudessa tavanomaisuus ja kohtuullisuus ovat myös suhteellisia käsitteitä. Joissakin kunnissa ja toimialoilla jopa yli 1.000 euroa/henkilö vuodessa on katsottu kohtuulliseksi harrastus- ja virkistystoiminnan tukemiseksi. Ehdoton edellytys verovapaille harrastus- ja virkistystoiminnan eduille on todellakin se, että ko. palveluita voi käyttää halutessaan koko henkilöstö, eikä etua ole rajattu pienelle piirille. Vuoden 2004 alusta ns. liikuntasetelit lasketaan tiettyyn rajaan asti verovapaaksi eduksi. Sen sijaan se, että henkilö voi itse harrastaa mitä tahansa tiettyyn teorimäärään saakka ja toimittaa kuitit työnantajalle, on verotarkastuksissa katsottu elinkustannusten korvaamiseksi ja siten verotettavaksi eduksi.
Yleensä henkilöstön kehittäminen on työnantajan kustantamaa ja henkilöstölle verovapaata. Näin ei kuitenkaan aina ole. Esimerkiksi MBA (Master of Business Administration)-tutkinnon kustantaminen työnantajan toimesta voi osalle olla verovapaata ja osalle verotettvaa etua. Oleellista on se, katsotaanko kyseessä olevan ko. henkilön jatko- vai täydennyskoulutusta. Yleensä täydennyskoulutus on verovapaata, mutta jatkokoulutus verotettavaa etua. Tämä tarkoittaa sitä, että esimerkiksi MBA-koulutus on merkonomille jatkokoulutusta, mutta korkeakoulututkinnon suorittaneille täydennyskoulutusta.
Tulospalkitseminen
Vaikka taloudellisen palkitsemisen kokonaismerkitys vähenee erilaisten tulospalkkioiden rooli kuitenkin kasvaa jatkuvasti kaikissa organisaatioissa ja kaikilla organisaatiotasoilla. Niissä teollisuusorganisaatioissa, joissa on käytössä tulospalkkiojärjestelmä, tuottavuus on yleensä 6 – 12% muita korkeampi. Palvelualoilta vastaavaa tutkittua tietoa ei ole käytettävissä. Tulospalkkausjärjestelmät ainakin ohjaavat henkilöstön mielenkiinnon oikeisiin ja keskeisiin asioihin organisaation tuottavuuden kannalta.
Erilaiset osakepohjaiset sitouttamis- ja palkitsemisjärjestelmät (ml. optiot) ovat tulleet jäädäkseen. Niiden käyttö yleisesti ottaen on kuitenkin vielä melko vähäistä. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä on aivan viime aikoina ryhdytty tarjoamaan henkilöstölle osakkuutta yrityksessä joko jo palvelukseen tultaessa tai myöhemmin. Se ainakin sitouttaa vahvasti. Tällaiset osakkuusjärjestelyt edellyttävät tarkkaa suunnittelua ja hyvin mietittyä osakassopimusta, jossa määritellään mm. osingonjakopolitiikka ja osakkeen myyntiin liittyvät seikat (esim. arvon määritys, lunastus, jne.).
Yhteenveto
Oleellista nykyaikaisessa palkitsemisessa on se, että palkitseminen yksilöllistyy. Eri asiat motivoivat eri tavalla yhä moninaisempaa henkilöstöä ja tähän haasteeseen on nyt pystyttävä vastaamaan. Jos ihmiset motivoituvat erilaisista asioista, eikö olisi tasa-arvoista motivoida kutakin niillä keinoin, jotka toimivat. Tämä kuitenkin edellyttää sitä, että esimiehet tuntevat alaisensa ja heidän motivaationsa ja pystyvät avoimesti käyttämään yhdessä hyväksyttyjä palkitsemiskeinoja.
Lähteet:
Kauhanen, Juhani: Henkilöstövoimavarojen johtaminen. WSOY. Vantaa 2005. ISBN 951-0-26915-8.
Vartiainen, Matti – Kauhanen, Juhani (toim.): Palkitseminen globaalissa Suomessa. WSOY. Vantaa 2005. ISBN 951-0-30278-3.
Andersen – Helokoski – Kajas – Liede – Lindqvist – Wist: Henkilöstön palkitseminen ja verotus. KHT-Media Oy. Jyväskylä 2002. ISBN 952-5392-03-1.
