Balanced Scorecard – Mieti mitä haluat

Viime kesänä talousjohdolle suunnatussa kyselytutkimuksessa (Malmi ym, 2002) yli puolet vastaajista arvioi, että mittaristoihin liittyvien tehtävien merkitys tulee seuraavien kolmen vuoden aikana lisääntymään. Tässä johdon laskentatoimen tilaa kartoittavassa tutkimuksessa vain laskenta- ja johtamisjärjestelmien kehittelyn uskottiin tulevaisuudessa kasvattavan merkitystään yhtä paljon kuin BSC:n.

Käsittelen seuraavassa kahta mittaristojen käyttöön ja soveltamiseen liittyvää kysymystä. Ensimmäinen liittyy siihen, miten ja mihin mittaristoja organisaatioissa on käytetty. Toiseksi pohdin sitä, miten mittaristot saadaan pidettyä riittävän yksinkertaisina.

Mittaristoista johtamisjärjestelmäksi

Vaikka mittaristojen käyttö on yleistynyt voimakkaasti, vähemmälle huomiolle on jäänyt se, että Balanced Scorercardeja on rakennettu, sovellettu ja käytetty monin eri tavoin. Siksi tärkein asia pohdittaessa BSC:n soveltamista on määrittää se, mitä mittaristolta halutaan. Ryhtyessään levittämään ajatuksiaan maailmalle 1990-luvun alkupuolella idean isät R.S Kaplan ja D. Norton hakivat BSC- mittaristolle analogiaa lentokoneen ohjaamosta. Kuten pilotti ohjatessaan nykyaikaista lentokonetta, tarvitsee yritysjohtokin moniulotteista organisaatiota ohjatessaan tässä muuttuvassa maailmassa useampia mittareita, joiden avulla se pystyy määrittelemään sijaintinsa ja etenemissuunnan.

Argumentin kärki oli suunnattu vallitsevaa, yksipuolista, lyhyen tähtäyksen taloudellista seurantaa vastaan. Taloudellisen seurannan on usein todettu olevan samaa kuin ajaisi autoa katsomalla peruutuspeiliin. Tarvittiin siis mittareita, joilla nähtäisiin myös eteenpäin. Kaplan ja Norton ajattelivat, että mittarit, jotka kuvaavat menestystä asia-kasrajapinnassa, prosessien toimivuutta ja henkilöstön aloitteellisuutta auttavat ennakoimaan taloudellisessa tilanteessa tapahtuvia muutoksia. Kysymys oli siis ensivaiheessa näiden vaikeammin mitattavissa olevien, ei taloudellisten seikkojen mittausongelman ratkaisemisesta.

Johdon on tiedettävä missä mennään…

Riippumatta valituista mittareista tai näkökulmien lukumäärästä, lentokoneen ohjaamotyyppiset mittaristot muistuttavat idealtaan lähinnä yritysjohdolle rakennettuja tietojärjestelmiä. Johtaja tai johtoryhmä on se, joka tekee päätökset. Voidakseen tehdä hyviä päätöksiä, johdon tulee tietää, missä mennään. Ja jos kehitys ei näytä kulkevan haluttuun suuntaan, johto voi ryhtyä toimenpiteisiin korjatakseen suuntaa. Mittaristo toimii tässä ajattelumallissa tiedon tuottajan, hälyttäjän roolissa. Tällaisista järjestelmistä voitaisiinkin käyttää nimitystä hälytysjärjestelmä tai KPI (Key Performance Indicator) -mittaristo. Lienee itsestään selvää, että tämän tyyppisiä järjestelmiä tarvitaan organisaation eri tasoilla.

…ja Johdon on kerrottava mihin ja miten mennään

Nyt, noin kymmenen vuotta myöhemmin, Kaplan ja Norton korostavat mittaristojen käyttöä strategisena johtamisjärjestelmänä. Mittariston avulla strategia on tarkoitus muuntaa toiminnaksi. Muun muassa Fortune-lehden artikkeleissa on toistuvasti väitetty, että yritysten ongelmat eivät useinkaan johdu huonosta strategiasta, vaan siitä, ettei valittua strategiaa pystytä toteuttamaan. Suomalaisilla yrityksillä tuntuu olevan samankaltaisia ajatuksia, sillä strategiaprosessin ja budjetoinnin kytkentä nähdään usein ongelmallisena. Strategisen johtamisjärjestelmän myötä BSC:ssa on tänä päivänä siis kysymys mittaamisongelman ratkaisemisen sijaan strategian toimeenpanemisen ongelmasta ja sen ratkaisemisesta.

Ajatus Balanced Scorecardin kyvystä muuttaa strategia toiminnaksi on loppujen lopuksi varsin yksinkertainen. Strategian mittaroiminen pakottaa yritysjohdon määrittelemään täsmällisesti, mitä strategialla ja strategisilla tavoitteilla tarkoitetaan. Termit kuten ”johtava” ja ”paras” tulee konkretisoida. Samoin tulee ottaa kantaa esimerkiksi siihen, miten usein tavoitteeksi mainittu kannattava kasvu aiotaan saada aikaiseksi. Eli ensimmäinen vaihe on aidon yhteisymmärryksen luominen tavoitteista ja keinoista, joilla niihin pyritään. Kun johto on kohtuullisen yksimielinen siitä, mikä organisaation tai yksikön visio on, ja/tai mitkä ovat keskeiset strategiset tavoitteet, ja millä keinoilla eli strategialla ne aiotaan toteuttaa, voidaan ryhtyä määrittelemään mittareita. Mittarit määritellään siten, että ne ovat sidoksissa visioon ja strategiaan, ja syy-seuraus suhteessa toisiinsa. Syy-seuraussuhteet muodostavat strategiakartan, joita nykyään käytetään Suomessakin enenevässä määrin mittareiden määrittelyä helpottamassa. Oheisessa kuvassa on esimerkki Tulikiven strategiakartasta.

Oleellista tässä vaiheessa on varmistaa, että mittarit todella ovat sidoksissa strategiaan ja että mittaristoon löydetään ennakoivia mittareita, jotka vaikuttavat suoranaisesti varsinaisiin tulosmittareihin. Esimerkiksi Tulikiven tapauksessa kiven saanto ja tuottavuus ovat ennakoivia mittareita asiakaskannattavuudelle, joka taas ennakoi tuloksentekokykyä. Kun mittarit on löydetty, asetetaan niin tulosmittareille kuin ennakoivillekin mittareille tavoitteet ja vastuuhenkilöt, jotka vastaavat tavoitteiden saavuttamisesta.

Tavoitteellisuuden luominen on tärkeää

Tavoitteen asettaminen ja vastuullistuttaminen luovat järjestelmästä varsinaisesti johtamisjärjestelmän johdon tieto- tai hälytysjärjestelmän sijaan. Vastuullinen laatii toimintasuunnitelmat, hyväksyttää ne esimiehellään tai toteuttaa ne itsenäisesti ja näin pyrkii saavuttamaan mittarille tai mittareille asetetun tavoitearvon. Kyse on siis periaatteeltaan tavoitejohtamisesta, ”management by objectives”, mikäli menettelyä käytetään hierarkkisessa organisaatiossa sovittaessa eri tasojen kesken tavoitteista. Asia saa hieman toisen sävyn, mikäli johto käyttää sitä omien tavoitteidensa selkeyttämiseen ja määrittelyyn, kuten joissakin organisaatioissa on tehty.

Perinteisen tavoitejohtamisen mallin, jota on täydennetty huolellisella tavoitteiden ja strategian välisen yhteyden varmistamisella, lisäksi BSC-ajattelussa korostuu strategian viestittäminen organisaatiolle. Mikäli mittaristo ja sen perustana oleva strategiakartta on rakennettu siten, että se kuvaa yrityksen strategian ja liiketoiminnassa vallitsevat uskotut lainalaisuudet, mittariston avulla on helppo perustella työntekijöille, miksi juuri kyseiset tavoitteet ja mittarit on valittu. Ymmärryksen taas toivotaan johtavan aikaisempaa parempaan sitoutumiseen ja sitä kautta strategian toteutumiseen.

Yksinkertainen on kaunista

Mittaristojen käytännön soveltamisessa eräs keskeisimmistä kysymyksistä liittyy siihen, miten mittaristo saadaan pidettyä riittävän yksinkertaisena. Yksinkertaisuus lisää ymmärrettävyyttä ja ylläpidettävyyttä, sekä vähentää mittaukseen liittyviä kustannuksia sekä mahdollista vastustusta mittariston käyttöä kohtaan.

Kysymys yksinkertaisuudesta johtaa meidät mittareiden määrään. Alunperin Kaplan ja Norton neuvoivat määrittämään 20–25 mittaria per tuloskortti. Suomessa näyttäisi siltä, että valtaosa BSC:a soveltavista organisaatioista on onnistunut pitämään mittareiden määrän alle kahdenkymmenen.

Yleisohjeena on, että mitä pienempään määrään mittareita päästään, sen parempi. Tämä tosin on sidoksissa siihen, mitä mittaristolla halutaan saada aikaan.

Mitä selkeämpi strategia, sitä parempi mittaristo

Miksi mittaristot sitten helposti paisuvat ja niiden pyörittäminen tuntuu ylimääräiseltä byrokratialta? Mikäli strategiatyön yhteydessä ei tehdä selkeitä valintoja, näyttäytyvät lähes kaikki asiat tärkeinä. Tällöin mittareitakin joudutaan määrittämään paljon. Eli mitä selkeämpi strategia, sitä helpompaa siitä on johtaa hyvä mittaristo.

Näkökulmat voivat johtaa harhaan

Toinen seikka, joka johtaa helposti mittareiden paljouteen, on näkökulmittainen lähestymistapa mittareiden määrittelyssä. Tämä tosin on juuri se tapa, jolla meitä alunperin neuvottiin mittareita etsimään (vrt. Kaplan & Norton, 1996). Jos kutakin näkökulmaa ajatellaan itsenäisenä mittauskohteena, ja niille kullekin määritetään omat kriittiset menestystekijät ja näille mittarit, mitattavia kohteita on helposti kymmeniä. Tähän ongelmaan auttaa mittareiden johtaminen suoraan strategiasta syy–seurauslogiikkaa noudattaen. Tässä apuna voidaan käyttää jo edellä mainittua strategiakarttaa. Näkökulmalähtöisyys näyttää tuottavan ongelmia myös silloin, kun mittaristoja pyritään soveltamaan SBU-tasoa pienemmissä yksiköissä. Helposti ajatellaan, että kaikkien näkökulmien, jotka esiintyvät kokonaisuuden mittaristossa, tulisi näkyä myös osien mittaristoissa. Tällöin mittareita joudutaan usein keksimään väkisin joihinkin näkökulmiin, ja tässä tuskin on mitään järkeä. Pohdittaessa mittareita osakokonaisuuksille näkökulmat eivät ole välttämättä paras lähtökohta. Ensin tulisi määrittää mikä rooli osalla on osana kokonaisuutta, ja hakea tätä kautta osalle tulosmittarit. Sen jälkeen loppujen mittareiden tulisi taas löytyä syy–seurauslogiikkaa noudattamalla.

Kaikkitärkeä

Kolmas seikka, joka aiheuttaa ongelmia käytännössä, on eron tekeminen sen välillä, mitataanko mittaristolla perusbusineksen tilaa vai pyritäänkö mittaristoon vangitsemaan strateginen muutos. Nämä asiat eivät välttämättä ole toisiaan poissulkevia, mutta tavallisesti organisaatioissa on melko lailla asioita, joissa ei ole varaa epäonnistua ja joiden kehittymistä johto haluaa seurata.
Mikäli mittareilla pyritään kuvaamaan niitä keinoja (strategiaa), joilla pyrimme aikaansaamaan yrityksen tai organisaation kehittymisen kohti tahtotilaa, päädytään näinkin lukuisiin mittareihin. Usein olisi selkeämpää, jos miellettäisiin, että samassa mittaristossa saattaa olla vaikea mitata molempia asioita. Sen sijaan tarvittaessa voidaan pitää yllä KPI-tyyppistä perusbusineksen tilaa kuvaavaa mittaristoa, (jollaisia useissa organisaatioissa olikin jo ennen BSC:a) ja toisaalta strategista muutosta kuvaavaa strategiamittaristoa.

Mittareihin sisältyy myös inhimillistä tulkintaa

Neljäs mittareiden paljouteen johtava seikka liittyy pyrkimykseen vangita todellisuus mittareihin. Huomaamme helposti, että tietty mittari ei aivan mittaa juuri sitä asiaa, mitä haluaisimme. Lisäämällä toisen mittarin saamme asian paremmin haltuumme, mutta samalla mittaristo laajenee.

Tässä yhteydessä olisi hyvä muistaa, että mittareilla melko harvoin pystytään aidosti vangitsemaan todellisuutta. Esimerkiksi käyköön monien yritysten laatumittarina käyttämä reklamaatioiden määrä. Saattaa olla, että reklamaatioiden määrä on jo jonkin aikaa ollut selkeässä laskussa. Mittari kertoo johdolle asioiden olevan siis hyvin. Näin ei kuitenkaan välttämättä ole, sillä mittarin kehityksestä ei paljastu se, kuka valittaa ja mistä. Jos aiemmin valitukset tulivat pienistä asioista ja vähemmän tärkeiltä tahoilta, niin nyt vaikka niitä on vähemmän, saattavat ongelmat olla suurempia ja koskea organisaatiomme kannalta elintärkeitä asiakkaita. Eli useimpiin mittareihin liittyy viimekädessä myös inhimillisen tulkinnan osuus, jolloin mittareiden täydellisyyteen ei aina kannata edes pyrkiä.

Hieman epätäydellisemmän mittarin ympärille voidaan käytön yhteydessä luoda kommunikointirutiinit, joilla mittareiden puutteita voidaan paikata. Voidaankin ajatella, että mittareiden tärkein tehtävä on pitää tietyt asiat organisaatiossa jatkuvan seurannan ja keskustelun kohteena.

pitääkö kaikkea strategista mitata

Viides mittareiden määrään vaikuttava seikka liittyy siihen, mitä strategiasta oikeastaan tulee mitata. Tällä tarkoitan sitä, että usein strategiatyön yhteydessä johto tekee valintoja siitä, millä markkina-alueilla toimitaan, kenen kanssa liittoudutaan tai mihin investoidaan. Näiden lisäksi päätetään siitä, miten valituilla markkinoilla tullaan kilpailussa pärjäämään, oli se sitten kilpailijoita parempi asiakaspalvelu, alhaisempi hinta tai vaikkapa paremmat tuotteet.
Esimerkiksi lentoyhtiön strategiassa allianssit ja niiden toimivuus ovat keskeisellä sijalla. Samoin reittiverkosto. Nämä molemmat ovat sellaisia asioita, joiden toimivuudesta johdolla tulee olla hyvä käsitys ja todennäköisesti niitä täytyy myös mitata (esim. reittikannattavuus).

Mutta mikäli haluamme mittariston avulla ohjata organisaation toteuttamaan valittua kilpailustrategiaa, tulisiko näiden strategisesti keskeisten asioiden mittaus sisällyttää tuloskorttiin? Tuskin, sillä näihin organisaatiossa toimivat ihmiset johtoa lukuun ottamatta eivät voi vaikuttaa.

Sen sijaan voitaisiin ajatella, että mittaristo sisältäisi toiminnan täsmällisyyteen ja palvelun sujuvuuteen liittyviä seikkoja, mikäli nämä ovat ns. operatiivisessa strategiassa keskeisellä sijalla. Eli asioita, joissa onnistumiseen tarvitaan lähes koko organisaation panosta.

Mieti, mitäkaikkeahaluat

Balanced Scorecard on kehittynyt käsitteenä viimeisen kymmenen vuoden aikana melkoisesti, johdon moniulotteisesta seuranta- ja hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi, jonka avulla strategia pyritään viemään jokapäiväisen toiminnan tasolle. Käytännössä tämä näkyy juuri siten, että siitä on monenlaisia sovelluksia. Toiset uskovat ja nojaavat alkuperäisiin ajatuksiin. Toisten mielestä vasta tavoitteen asettaminen ja vastuullistuttaminen johtavat viimekädessä toiminnan uudelleensuuntaukseen. Juuri BSC-käsitteen moninaisesta tulkinnasta käytännössä ja erilaisista käyttömahdollisuuksista johtuen on ensiarvoisen tärkeää, että yrityksessä tai yhteisössä, jossa konseptia halutaan soveltaa, pohditaan tarkkaan, mitä soveltamisella halutaan saavuttaa. Sen jälkeen mittaristo tulisi rakentaa palvelemaan vain tätä tarkoitusta niin yksinkertaisena kuin mahdollista.

Kirjoittaja toimii Johdon Laskentatoimen ma. professorina Helsingin kauppakorkeakoulussa ja johtavana konsulttina QPR Software Oyj:ssä. Hän on osallistunut lukuisten Balanced Scorecard -hankkeiden toteutukseen Suomessa ja on ollut mukana toteuttamassa useampia aiheeseen liittyviä tutkimuksia. Kirjoittajan yhdessä Jukka Peltolan ja Jouko Toivasen kanssa kirjoittama kirja ”Balanced Scorecard – rakenna ja sovella tehokkaasti” ilmestyy huhtikuussa Kauppakaaren kustantamana. Hän on ollut myös rakentamassa Balanced Scorecardin elektronista oppimisympäristöä, BSC Virtuosoa.

Viitteet:

Kaplan, Robert S. & Norton, David P. 1996. The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston.
Malmi, T, Peltola J. & Toivanen, J, 2002. Balanced Scorecard – Rakenna ja Sovella Tehokkaasti, Kauppakaari, painossa.
Malmi T, Seppälä T. & Rantanen, M, 2002. The practice of management accounting in Finland – A change?, Liiketaloustieteellinen aikakausikirja, painossa.
Puiro J. 2001. Balanced Scorecardin vaikutus suomalaisten suuryritysten strategioiden toteuttamiseen. Pro gradu –tutkielma, Vaasan yliopisto.
Toivanen, Jouko. 2001. Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, väitöskirja. Acta Universitatis Lappeenrantaensis 108. Digipaino. 216 s.