PK-yrityksen hallinnointi ja johdon laskentatoimi – miten kehittää toimintaa

Tämän artikkelin tarkoituksena on tuoda esille pk-yritysten hallinnoinnin ja taloudellisen ohjauksen puutteita sekä esittää näihin puutteisiin ratkaisuja. Oletan, että ihanteelliset pk-yritykset kehittävät toimintaansa aktiivisesti, investoivat, kasvavat ja luovat suomalaiseen yhteiskuntaan uusia työpaikkoja. Ihanteeni vastaa vain harvoin todellisuutta, koska osa pk-yrityksistä ei ole kiinnostunut kehittämään toimintaansa, vaan tyytyy toimimaan nykyisessä laajuudessa ja omalla tavallaan, tai koska pk-yritys on ajautunut tilanteeseen, jossa toiminta ei kehity sellaiseen suuntaan kuin yrittäjä haluaisi – toiminnan suunta on kadoksissa tai toiminta on hengetöntä.

Artikkelini on tarkoitettu erityisesti niille, jotka eivät ole onnistuneet kehittämään pk-yritystään haluamallaan tavalla ja niille, jotka toimivat pk-yrityksissä asiantuntijana, kuten tilintarkastajana tai neuvonantajana. Artikkelini on tarkoituksellisesti kärjistetty ja vastakkainasetteluihin perustuva.

Tarkastelen pk-yrityksiä kahdesta näkökulmasta, yrityksen hallinnoinnin (corporate governance) ja johdon laskentatoimen näkökulmasta. Tarkasteluni perustuu lukuisiin eri puolella maailmaa tehtyihin alan tutkimuksiin.

Pk-yrityksen hallinnointi on tärkeä kilpailutekijä

Yrityksen hallinnointi tuli ensimmäisen kerran aktiiviseksi keskusteluaiheeksi 90-luvun alussa Iso-Britanniassa, kun useammassa merkittävässä listatussa yrityksessä, kuten Maxwell Communication Corporationissa ja Polly Peck Internationalissa, pääomistaja otti laittomilla keinoilla yrityksen varallisuutta omaan käyttöönsä. Keskeisiä ongelmia olivat pääomistajan epäeettinen toiminta, epäselvät toimivaltuudet, heikko yrityksen hallitus, väärennetty kirjanpito ja kelvoton tilintarkastus. Nämä väärinkäytökset johtivat keskusteluun siitä, miten vastaavat tapaukset voitaisiin välttää ja miten osakesijoittajat voisivat luottaa kaikkien omistajien tasapuoliseen kohteluun. Asetelmana oli pääomistaja vs. muut omistajat.

Keskustelun lopputuloksena olivat yrityksen hyvän hallinnoinnin määrittelevät suositukset, joissa listatut yritykset itse määrittelivät laadukkaan hallinnoinnin kriteerit. Vastaava toimintamalli on levinnyt ympäri maailman ja myös Suomeen. Suomessa on julkistettu useita listattujen yritysten hyvän hallinnointitavan suosituksia 90-luvun loppupuolelta alkaen, ja vuoden 2010 lokakuussa ilmestynyt on näistä toistaiseksi viimeisin. Keskuskauppakamari on lisäksi julkistanut listaamattomien yritysten hyvän hallinnointitavan ohjeistuksen ja Perheyritysten liitto on julkaissut omat ohjeistuksensa.

Toinen yrityksen hallinnointiin merkittävästi vaikuttanut tapahtumien vyöry lähti liikkeelle Yhdysvalloista uuden talouden kuplan puhjettua 2000-luvun alussa. Kävi ilmi, että yrityksen johto pyrki laittomin keinoin, erityisesti tilinpäätöksiä manipuloimalla, hankkimaan itselleen taloudellista hyötyä omistajien kustannuksella. Yhdysvalloissa ei tyydytty suosituksiin, vaan omistajien luottamuksen takeeksi luotiin tiukka lainsäädäntö (Sarbannes–Oxley-säännökset), jossa vaadittiin paremmat takeet tilinpäätöksen luotettavuudesta tilintarkastajien, talousjohdon ja raportointijärjestelmien osalta.

Yrityksen hyvä hallinnointi määräytyy hyvin pitkälti niiden toimintamallien pohjalta, joilla estetään pääomistajan ja johdon väärinkäytökset. Siten hyvä hallinnointi määritellään huonon hallinnoinnin välttämisen avulla. Yrityksen hyvä hallinnointi parantaa yrityksen menestystä, sen kannattavuutta ja arvostusta. Paremmuus yrityksen hallinnoinnissa on määritelty rakenteina, kuten vähemmistöomistajien etujen huomioimisena ja johdon vallan rajoittamisena. Näiden ominaisuuksien seurauksena yrityksen hallinnoinnin prosessit tulevat laadukkaammiksi, johdon toiminnan läpinäkyvyys paranee ja tilivelvollisuus tehostuu, yrityksen hallituksen toiminta tehostuu ja omistajat pystyvät paremmin arvioimaan johdon ja hallituksen toimintaa. Itse asiassa vasta prosessien laadukkuus luo yrityksen hyvän hallinnoinnin; rakenteet luovat niiden toteutumiselle mahdollisuudet.

Pk-yritykset ovat yrityksen hallinnoinnin rakenteiltaan hyvin erilaisia kuin listatut yritykset, joista edellä oli puhetta. Pk-yrityksissä omistus on erittäin keskittynyttä, toimitusjohtaja on yleensä yrityksen pääomistaja ja hallituksessa on omistajan lisäksi lähinnä joitakin pääomistajalle läheisiä henkilöitä. Pk-yritysten maailmassa ei lähtökohtaisesti ole olemassa huonoa hallinnointia, sillä niissä on vain harvoin vähemmistöomistajia, ja yrityksen johto on tyypillisesti myös pääomistaja. Eikö tämän perusteella pk-yritys voisi olla välittämättä yrityksen hallinnoinnin laadukkuudesta? Mikäli näin ajateltaisiin, menettäisivät pk-yritykset mahdollisuuden saavuttaa hyvän yrityksen hallinnoinnin tuomat edut. Väitän, että ilman hyvää yrityksen hallinnointia pk-yritysten kehitysmahdollisuudet jäävät osin toteutumatta. Pk-yrityksissä ollaan suomalaisen yhteiskunnan kannalta turhan tyytyväisiä staattiseen nykytilaan ja tarpeettoman haluttomia ottamaan riskejä. Hyvä hallinnointi voisi tuoda muutoksen pk-yritysten toimintaan. Tämän vuoksi myös pk-yrityksessä hyvä yrityksen hallinnointi on ainakin yhtä oleellinen kuin listatuilla yrityksillä, vaikka erot näiden yritysten hallinnoinnin rakenteissa ovat merkittäviä.

Keskittyneen omistuksen seurauksena pk-yrityksissä vältetään riskinottoa. Pk-yritysten investointihalukkuus ja innovaatioiden kehittäminen ovat rajoittuneet, liiketoimintastrategia on jähmettynyt ja perustuu valittuihin toimintatapoihin ja olemassa oleviin resursseihin. Seuraukset ovat hyvin ymmärrettäviä, mutta samalla pk-yritykset ja suomalainen yhteiskunta menettävät tulevaisuuden kehitysmahdollisuuksia.

Keinoja pk-yrityksen toiminnan staattisuuden hoitamiseen ja riskinottokyvyn kehittämiseen

Merkittäviä, mutta hyvin radikaaleja rakenteellisia muutoksia olisivat ulkopuolisen omistajan, hallituksen jäsenen tai johtajan ottaminen mukaan toimintaan. Kyse ei olisi kenestä tahansa ulkopuolisesta, vaan alan ammattilaisesta. Tätä varmasti harva yrittäjä sisimmässään haluaisi, mutta se voisi herättää yrittäjän näkemään yrityksensä ja toimintansa uudet mahdollisuudet.

Uusi omistaja kasvattaisi yrittäjän tilivelvollisuutta, koska uusi omistaja on sijoittanut yritykseen rahaa ja on kiinnostunut tietämään, mitä hänen rahoillaan on tehty. Tämä pakottaisi pääomistajaa ja johtoa kertomaan, mitä yrityksessä on tapahtunut. Myös yrittäjä, perusteltuaan toimintaansa ja lopputuloksia ulkopuolisille, näkisi paremmin missä ollaan nyt ja minne yritys on menossa. Nykytilanteen ongelmat voitaisiin tunnistaa ja pystyttäisiin toteuttamaan tulevaisuuden menestyksen kannalta tarvittavia strategisia ja toiminnallisia uudistuksia.

Hyvin useissa pk-yrityksissä hallitus ja sen kokoukset ovat vain hallinnollinen pakko, joka on pidetty lähinnä kokouspöytäkirjan kirjoittamista varten. Tämä ei tuo yritykseen mitään lisäarvoa. Listatuissa yrityksissä hallituksen rooli yrityksen hallinnoinnin ytimenä on radikaalisti kehittynyt viimeisen kymmenen vuoden aikana. Voidaan esittää kysymys, eikö pk-yrityksissäkin voisi tapahtua vastaavaa aktivointia hallitustyöskentelyn osalta? Hallitustyöskentelyn aktivointi tapahtuu verraten helposti palkkaamalla ulkopuolinen hallituksen jäsen. Hallituksen jäsenen palkkaaminen ei maksa yritykselle kovinkaan paljoa, mutta sen kautta saadaan yrittäjän käyttöön ulkopuolinen ja asiantunteva näkemys ja rakentavaa kritiikkiä liiketoiminnan kehittämiseksi.

Ulkopuolinen hallituksen jäsen näkee yrityksen ilman päivittäisen toiminnan aiheuttamia häiriöitä ja yrityksestä riippumattomana asiantuntijana hän pystyy tuomaan esille havaitsemansa ongelmakohdat. Sen lisäksi ulkopuolinen hallituksen jäsen voi tukea johdon toimintaa asiantuntemuksellaan, jota yrityksellä ei ole siihen mennessä ollut. Siten ulkopuolinen hallituksen jäsen voi toisaalta toimia johdon toiminnan kriittisenä arvioijana ja toisaalta asiantuntijana tuomalla uusia näkemyksiä ja verkostoja yrityksen toimintaan ja sen kehittämiseen. Hallituksen ulkopuolisen jäsenen on hyvä olla taustaltaan erilainen kuin yrittäjä, jotta hän tuo yritykseen monimuotoisuutta ja uusia näkemyksiä.

Pk-yrityksen johtaminen ja johdon laskentatoimi

Useissa pk-yrityksissä johtamisvastuun ottaa ja johtoryhmän muodostaa yksi henkilö, pääomistaja. Näissä johtoryhmissä ollaan aika lailla yksimielisiä siitä, mitä päätöksiä tehdään ja miten toimintaa ohjataan. Nämä ratkaisut muodostavat liiketoiminnan mahdollisuudet ja toiminnan näkyvyyden. Siten kyse ei ole pelkästään pk-yrityksen tuotannollisesta toiminnasta, vaan erityisesti toiminnan johtamisesta. Johtamisen näkemyksen monipuolistamisen mahdollistaisi vuokrajohtaja. Markkinoilla on käytettävissä vuokrajohtajia, jotka voivat jakaa yritykselle monipuolista asiantuntemustaan ilman, että palkattaisiin pysyvästi uusi henkilö. Usein jo muutamien tuntien tai yhden päivän viikoittainen vuokrajohtajan työskentely tarjoaa pk-yritykselle merkittävän lisäarvon. Yritys voi hankkia vuokrajohtajan palveluita joustavasti tarpeen mukaan esimerkiksi henkilöstöjohtoon, talouteen, markkinointiin tai IT-puolelle. Suomessa on kokeneita yritysjohtajia, jotka tarjoavat asiantuntemustaan pk-yritysten käyttöön.

Yritysten johdon kannalta on aivan keskeistä, minkä tiedon varassa se toimii. Pk-yrityksissä johdon laskentajärjestelmät ovat usein kehittymättömiä – epäformaaleja ja puutteellisia – ja sen takia niiden käyttö on tyypillisesti vaatimatonta. Johdon laskentajärjestelmien kehittymättömyyteen on useita syitä. Pk-yrityksissä johdon laskentajärjestelmät implementoidaan puutteellisesti, koska yrittäjällä ja työntekijöillä ei ole aikaa tehdä implementointia kunnolla, eikä sitä priorisoida kovin korkealle. Mikäli implementoinnissa onnistutaan ja pk-yrityksellä on olemassa jonkin tasoinen johdon laskentajärjestelmä, jää sen käyttö joko puutteelliseksi tai sitä ei käytetä lainkaan. Käytössä korostuvat lyhyt aikaväli, taloudelliset mittarit ja operatiiviset asiat. Sen sijaan pitkä aikaväli, strategia ja toiminnallisuus jäävät hyvin usein täysin taka-alalle, eikä johdon laskentajärjestelmää yhdistetä yrityksen strategiaan – jos sellainen ylipäätään on olemassa. Johdon käyttämä tieto on tyypillisesti kuukausittaista taloudellista raportointia tai tiedon etsimistä akuuttien ongelmien ratkaisemiseksi. Käytännöt ovat pääasiallisesti taaksepäin katsovia ja reaktiivisia. Ennakoivuus, toiminnallisuus ja strategisuus ovat harvoin pk-yrityksen johdon laskentajärjestelmien kantavia kulmakiviä. Tämä johtuu erityisesti siitä, ettei pk-yrityksissä ole riittävästi työvoimaa, johtamistaitoja eikä pääomia. Pk-yritysten johtamista leimaavatkin usein epäformaalisuus, suunnittelemattomuus ja konservatiivisuus. Omistaja-johtaja ei koe saavansa järjestelmistä erityistä hyötyä, ne eivät sisälly tyypillisen yrittäjän maailmankuvaan ja yrittäjä kokee ne toiminnastaan irrallaan oleviksi etäisiksi järjestelmiksi.

Johdon laskentajärjestelmän tehtävänä on auttaa johtoa toiminnan ohjauksessa, myös pk-yrityksissä. Miten tämä voidaan pk-yrityksissä tehdä? Keskeisenä lähtökohtana on hahmottaa, miksi yritys pärjää kilpailussa ja mikä on yrityksen liiketoimintastrategia ja tapa toimia. Näiden perusteella voidaan muodostaa toimintaa tukeva johdon laskentajärjestelmä, joka on yhdenmukainen strategian kanssa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, ettei kaikille yrityksille sovi samanlainen johdon laskentajärjestelmä. Yleisiä hyvän tasapainoisen johdon laskentajärjestelmän piirteitä voidaan kuitenkin esittää. Hyvässä johdon laskentajärjestelmässä suunnitellaan ja seurataan sekä taloutta että toimintaa sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä ja sekä ulkoisia että sisäisiä asioita. Tyypillisen pk-yrityksen laskentajärjestelmän fokus on sisäinen, seurattava aikaväli on lyhyt ja seurannan ytimessä on talous, koska näitä on helpompi seurata. Tämä mittaamiseen liittyä epäsuhta korostaa johtamisen kannalta vääriä asioita. Sen vuoksi myös pk-yrityksissä tulisi ponnistella sen eteen, että pyrittäisiin arvioimaan myös vaikeasti mitattavia asioita. Johdon laskentajärjestelmän kehittämisen kannalta on hyvin oleellista muistaa, ettei kaikki, mitä voidaan helposti mitata, ole relevanttia ja että kaikkea, mikä on relevanttia, ei voida helposti mitata.

Tietojärjestelmien kehittyminen on luonut mahdollisuuden siihen, että hyvän johdon laskentajärjestelmän luominen voidaan toteuttaa myös pk-yrityksissä. Tämän takia toiminnallisen informaation merkitys voi pk-yritysten johtamisessa kasvaa taloudellisen informaation rinnalla. Toiminnallisen informaation avulla voidaan hahmottaa yrityksen arvoketjun toimintaa ja sitä voidaan koordinoida tehokkaammaksi ja joustavammaksi. Pienemmissä yrityksissä koordinointi toteutuu hands-on-tyyppisesti, mutta vähän isommissa yrityksissä toiminnallisen puolen korostaminen voisi tukea toimintojen hallintaa. Johdon ohjausjärjestelmän keskeiseksi tehtäväksi voisi muodostua kokonaisuuden hyvä hallinta ja ongelmakohtien täsmällinen tunnistaminen.

Merkittävänä haasteena johdon ohjausjärjestelmässä on se, että kyetään hahmottamaan toiminnan ja lopputuloksen väliset yhteydet eli niiden välinen kausaliteetti. Tämän pohtiminen ja hahmottaminen on toiminnan menestyksellisen suunnittelun ja toimeenpanon kannalta erittäin oleellista. Kausaliteettien hahmottaminen vaatii myös pk-yrityksissä johdon vankan toiminnallisen tuntemuksen lisäksi kykyä analysoida, miten toiminta vaikuttaa taloudelliseen menestykseen sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Usein kattava toiminnan ja tuloksen välinen analyysi jää puolitiehen ja taloudelliset seuraukset tulevat yllätyksinä. Voisin kuvitella, että pk-yrityksissä kausaliteettien hahmottaminen olisi selkeästi helpompaa kuin isoissa yrityksissä.

Jotta johdon ohjausjärjestelmä olisi myös pk-yrityksen johdon kannalta mielekäs kokonaisuus, tulee raportoinnin keskittyä vain kaikkein oleellisimpiin seikkoihin ja kilpailukyvyn kannalta menestystekijöihin. Voidaanko näitä tietoja tuottaa yrityksen nykyisen laskentajärjestelmän avulla? Mitä edellytettäisiin, jotta kyseistä tietoa voitaisiin tuottaa? Useissa pk-yrityksissä ei ole mahdollista luoda yksin toimivaa johdon laskentajärjestelmää. Yhtenä mahdollisena ratkaisuna on toteuttaa johdon laskentatoimi ainakin osin ulkoistettuna palveluna esimerkiksi näitä palveluita tarjoavassa tilitoimistossa. Tämä edellyttäisi uutta, entistä tiiviimpää yhteistyötä tilitoimiston ja yrityksen välillä. Taloudellisten tietojen lisäksi myös toiminnallista tietoa toimitettaisiin tilitoimistoon. Näiden tietojen perusteella tilitoimisto jalostaisi johdon kannalta keskeisimmät raportit. Tämä tarkoittaisi sitä, että tilitoimistot voisivat tarjota ns. controller-toimintoja pk-yrityksille. Tilitoimisto tarjoaisi asiakasyrityksilleen informaa-tioon perustuvaa kilpailuetua ja loisi itselleen uusia palveluita.

Ulkoistetun controller-toiminnon avulla pk-yritykset voisivat pienentää isompien yritysten tiedollista kilpailuetua menettämättä toiminnallista joustavuuttaan. Toiminnallisen tiedon ja kausaalisuuden hahmottamisen avulla pk-yritykset voisivat luoda aiempaa paremmin pitkän aikavälin menestystä lyhyen aikavälin taloudellisen tuloksen korostamisen sijaan. Toiminnan pitkäjänteisessä suunnittelussa ja seurannassa otettaisiin kokonaisvaltaisesti huomioon yrityksen toiminnasta syntyvä hyöty eri sidosryhmille, kuten asiakkaille, tavaroiden ja palveluiden toimittajille ja henkilökunnalle, eikä pelkästään arvioituna omistajan näkökulmasta lyhyellä aikavälillä.

Johtopäätökset

Pk-yrityksen menestyksen kannalta on keskeistä, että yritys on liikkeessä ja kehittyy toimintaympäristön muutoksia mukaillen. Jotta tässä onnistuttaisiin, useat pk-yritykset tarvitsevat ulkopuolisten asiantuntijoiden apua. Käytännössä ulkopuolinen apu tarkoittaisi ulkopuolista omistajaa tai hallituksen jäsentä, vuokrajohtajaa tai ulkoistettua controller-toimintoa. Näillä rakenteellisilla uudistuksilla on vaikutusta omistajan, hallituksen, johdon ja työtekijöiden arkipäivän toimintaan. Yrityksen strategia ja kilpailuetu pystyttäisiin näiden rakenteellisten muutosten mahdollistamana toteuttamaan aiempaa tehokkaammin ja tiedostavammin. Menetelmien ei tarvitse olla massiivisia, usein ns. quick and dirty -tapa sopii pk-yrityksille paremmin kuin massiiviset, yksityiskohdista kokonaisuuksien rakentamiseen perustuvat toiminnanohjausjärjestelmät.