Verkostotuloskortti

Viime vuosina liiketoiminnassa on yleistynyt verkostomainen yritystoiminta. Kuuluminen verkostoon ei ole yritykselle kuitenkaan toiminnan itseisarvo, vaan se voidaan nähdä välineenä yritysten välisten toimintojen organisointiin. Verkostoitumisen hyötyjä ja haittoja tuleekin pystyä arvioimaan ja johtamaan siinä missä yritystoimintaa muutenkin.

Verkostoja voidaan verrata tuotekehitykseen tai investointeihin. Verkostoyhteistyö voi kehittää esimerkiksi joustavuutta, tarjota uuden jakelukanavan tai antaa mahdollisuuden mittakaava- tai kustannusetuihin. Verkostot eivät ole ainoa oikea tapa organisoida taloudellista toimintaa, mutta usein ne voivat olla tehokkaampia kuin puhtaasti markkinaehtoinen tai vertikaalisesti integroitunut yritys. Mikä tahansa yhteistoiminta ei myöskään ole vielä välttämättä aitoa verkostoitumista. Vasta, kun suhteet tärkeimpiin yhteistyökumppaneihin ovat aidosti läheiset, voidaan puhua verkoston olemassaolosta. Jotkin hyvin johdetut kärkiyritykset käyttävät nykyään mittareita kahdenvälisten suhteiden johtamiseen. Koko verkostojen tasolla kokonaisvaltaisia tuloskortteja on kuitenkin toistaiseksi vain harvoin käytössä. (Varamäki & Järvenpää, 2004; Varamäki, Pihkala, Järvenpää & Vesalainen, 2004)

Kärkiyritysverkosto

Kärkiyritysmallissa verkoston perustana on muita vahvemmassa asemassa oleva yritys. Aseman perustana sillä on yleensä mittavammat resurssit, markkinarajapinta, osaaminen tai esimerkiksi tuoteoikeuksia. Verkosto muodostuu kärkiyrityksen ylä- tai alavirtaan. Vertikaalisissa tuotantoketjuissa kärkiyritys löytyy useimmiten asiakasrajapinnasta ja sillä on jakelukanavat hallussaan.

Kärkiyritysten strategia ja liiketoimintamalli ovat verkoston rakenteen kannalta ratkaisevassa asemassa. Kärkiyritykset keskittävät resurssinsa kannaltaan parhaimpiin toimintoihin ja terävöittävät siten omaa liiketoimintamalliaan. Ne etsivät pitkällä tähtäimellä itselleen kannattavimman paikan arvoketjusta. Kärkiyritykset määrittelevät ja luokittelevat toimittajiaan eri tasoille, kuten strategiset partnerit, verkostotoimittajat ja kilpailutettavat toimittajat. Verkostoitumisen intensiteetti, eli yritysten välisen suhteen kehittyneisyys kasvaa lähestyttäessä kärkiyrityksen strategista verkostoa. (Vesalainen, 2002; Varamäki & Vesalainen, 2003)

Verkostotuloskortti

Verkostotuloskortissa1 on kuusi näkökulmaa: 1) verkoston resurssit, 2) verkostokulttuuri, 3) verkoston toimintamallit, 4) verkoston prosessit, 5) verkoston asiakasnäkökulma sekä 6) taloudelliset tunnusluvut. Tuloskortin avulla voidaan mitata ja johtaa sekä verkoston tulosta mahdollistavia tekijöitä eli verkoston henkistä tilaa, resurssiperustaa, verkoston toimintamalleja että itse verkoston suorituskykyä seuraavia prosesseja sekä verkoston tuloksellisuutta asiakkaan ja talouden näkökulmasta. Tämä mahdollistaa kärkiyritysverkoston eri osa-alueiden tehokkaan analysoinnin ja johtamisen.

Verkostossa tulosta mahdollistavat näkökulmat (verkostokulttuuri, verkoston resurssiperusta, verkoston toimintamallit) ovat rakenteellisia ja toiminnallisia valintoja, aikaansaannoksia ja asiaintiloja, joiden pohjalta muodostuu perusta verkoston tuloksellisuudelle.

Verkostokulttuurin näkökulman avulla voidaan johtaa verkoston henkistä tilaa vallitsevan luottamuksen, sitoutumisen, kumppanuusarvojen ja verkoston jäsenten keskinäiseen viestintään liittyvien tekijöiden kuten vuorovaikutuksen, avoimuuden ja kommunikointitapojen kautta.

Verkostoihin liittyvällä resurssinäkökulmalla hallitaan resurssien nykytilanne, kehitystarve ja kehityspotentiaali neljällä ulottuvuudella: resurssien allokointi ja kehittäminen, resurssien soveltuvuus verkostolle, tietoisuus verkoston jäsenten resursseista ja resurssien yrityskohtainen arvo.

Verkoston toimintamallien näkökulmalla johdetaan verkostossa vaikuttavien toimijoiden kykyä suunnitella ja hyödyntää erilaisia verkoston toimintamalleja, joissa perustan muodostavat kahdenvälisen, monenkeskisen yhteistoiminnan elementit ja mallit sekä verkoston ohjaustyyppi.

Verkoston tuloksellisuutta voidaan arvioida Balanced Scorecard (BSC) eli tuloskorttimalliin (Kaplan & Norton 1992, 1996, 20005) perustuvan logiikan avulla. Sen perusteella on kehitetty tuloksellisuuden kolme näkökulmaa, verkoston prosessit, verkoston asiakasnäkökulma ja talouden näkökulma.

Kaplanin ja Nortonin tuloskortissa oppiva ja tyytyväinen, resurssiperustaltaan toimiva organisaatio kykenee innovointiin sekä tehokkaisiin ja laadukkaisiin sisäisiin prosesseihin saaden aikaan tyytyväisiä ja kannattavia asiakkaita. Menestys asiakasnäkökulmassa heijastuu yrityksen taloudelliseen näkökulmaan, kuten kannattavuuteen, maksuvalmiuteen ja vakavaraisuuteen. Tämä sama analogia sopii myös verkostojen ohjaukseen. Nyt kyvykkyyttä ja suoritusta tulee mitata vain verkoston eri osapuolten kohdalta yhden organisaation sijaan. Tyytyväiset asiakkaat kartuttavat myös verkoston taloudellista menestystä. Yhdessä tehokkaiden ja laadukkaiden prosessien aikaansaaman kustannustehokkuuden kanssa verkoston kasvu sekä taloudellinen tuloksellisuus voi muodostua korkeaksi.

Verkoston prosessinäkökulmassa mittauksen ja ohjauksen kohteena voivat olla verkoston tehokkuus, laatu, joustavuus, oppiminen ja innovatiivisuus. Voidaan myös mitata, missä osassa verkoston lisäarvo muodostuu.

Verkoston asiakasnäkökulmassa ohjaus kiinnittyy loppuasiakkaan tyytyväisyyteen, asiakastuntemukseen, asiakasinformaation hallintaan verkostossa sekä mahdollisesti asiakaskannattavuuteen. Verkostossa voidaan puhua myös sisäisestä asiakastyytyväisyydestä, mutta sitä kannattaa mitata prosessinäkökulmassa.

Taloudellisen näkökulman mittarit voivat liittyä esimerkiksi verkoston kasvuun, intensiteettiin, kannattavuuteen ja arvoon. Verkoston taloudellisia tunnuslukuja analysoitaessa on koko verkostokokonaisuuden kannattavuuden ja arvon tarkastelu sekä menestyksen jakautumisen arviointi tärkeätä. Verkoston kehittyminen voi merkitä laadullista kasvua, kaikki voittavat (win/win) -mahdollisuuksia tai verkoston liiketoiminnan sellaista kasvua, jota yksittäiset yritykset eivät mitenkään kykene yksittäin luomaan. Taloudellisen tuloksen jakautumisen ei tämän yhteisen lisäkasvun johdosta tarvitse olla verkostossa nollasummapeliä.

Verkoston tuloskortti on kuvattu kuviossa edellisellä sivulla Kuviossa on myös joitakin esimerkkejä konkreettisista mittareista tai mittauskohteista. Mittauskohteille on toki luotava konkreettiset mittarit ja toimiva mittausjärjestelmä, eli tiedon keruu, rekisteröinti, raportointi ja analysointi.

Mittaus, raportointi ja johtaminen

Yksityiskohtaiseen verkoston tilan kerta-arvioon ja kehityssuunnitelman pohjaksi voidaan kuudesta näkökulmasta mitata ja raportoida laaja-alaisesti yhteensä useita kymmeniä mittareita. Tällainen kertaselvitys, verkoston terveystarkastus tai strategiakatsaus voidaan tehdä esimerkiksi kerran vuodessa.

Verkoston jatkuvan strategisen johtamisen perustaksi kannattaa kuitenkin rakentaa jokapäiväiseen toimintaan soveltuva käyttökelpoinen ja kevyempi mittaristo, johon valikoidaan esimerkiksi 12–24 strategian tai toiminnan kehittämisen kannalta tärkeintä mittaria, siis 2–4 mittaria jokaista näkökulmaa kohden. Näiden äärivaihtoehtojen kompromissina voidaan rakentaa mittaristo, jossa näkökulma on hierarkkisesti rakennettu muutaman alanäkökohdan perustalle ja nämä alanäkökohdat jakautuvat edelleen muutamaksi mittariksi. Tämä mahdollistaa porautumisen tarvittaessa. Toinen vaihtoehto on mitata kolmea mahdollistavaa osa-aluetta esimerkiksi kerran vuodessa ja kolmea tuloksellisuusnäkökohtaa kuukausittain tai neljännesvuosittain. Edellä mainittuja vaihtoehtoja voidaan edelleen yhdistellä, koska kaikki verkostot ovat erilaisia ja mittariston tulee tukea kunkin verkoston strategiaa ja johtamista.

Verkoston tuloskortille kannattaa rakentaa tai hankkia toimiva ohjelmisto, johon voi syöttää perustiedot sekä eri näkökulmien tiedot. Tiedot voi kerätä ja raportoida joko kärkiyritys tai sen verkoston ohjaus- tai johtoryhmä. Etenkin kertaselvityksissä tai mittariston kehittämisvaiheessa voi hyödyntää myös ulkopuolista asiantuntemusta. Tiedoista toimiva ohjelmisto tuottaa numeraaliset ja graafiset raportit verkoston eri osa-alueiden tilanteesta. Raportti paljastaa verkoston vahvuudet, ongelmakohdat, kehittämishaasteet ja trendit sekä ennen kaikkea, kehittyykö verkosto strategiassa määriteltyyn suuntaan. Grafiikan avulla voi helposti verrata kärkiyritystä ja toimittajia ja toisaalta toimittajia keskenään. Tuloskortin pohjalta voidaan kehittää verkoston toimintaa strategian mukaiseksi, tehokkaaksi ja laadukkaaksi.

Lähteet

Kaplan, R.S., Norton, D.R. 1992. The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance, HBR, Vol. 70, 70–79.
Kaplan, R.S., Norton, D. 1996. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., Norton, D.R. 2005. The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance (cover story), HBR Vol. 83 Issue 7/8, 172–180.
Kasanen, E., Lukka, K. & Siitonen, A. (1993) The constructive approach in management accounting research: The Journal of Management Accounting Research, Fall, 243–264.
Lukka, K. (1999) Case/field-tutkimuksen erilaiset lähestymistavat laskentatoimessa: Teoksessa (toim. Hookana-Turunen, H. Tutkija, opettaja, akateeminen vaikuttaja ja käytännön toimija – Professori Reino Majala 65 vuotta. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja, C-1:1999, 129–150.
Varamäki, E. & Vesalainen, J. (2003). Modelling different types of multilateral interfirm cooperation in the SME-sector: Entrepreneurship and Regional Development Journal 15:1, 27–48.
Varamäki, E. & Järvenpää, M. (2004). Verkostotasoisen suorituskykymittariston kehittämisen tavoitteet ja perustelut: Teoksessa (toim. Varamäki, E.) Kärkiyritysverkoston suorituskyky – teoreettinen viitekehys. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 262.
Varamäki, E., Pihkala, T. & Järvenpää, M. & Vesalainen, J. (2004): Pk-yritysverkoston kasvupolut ja suorituskyvyn mittaaminen verkostoissa Vaasan yliopiston julkaisuja. Selvityksiä ja
raportteja 108.
Vesalainen, J. (2002): Kaupankäynnistä kumppanuuteen. Metalliteollisuuden keskusliiton julkaisuja. Helsinki.

1 Verkoston tuloskortti kehitettiin alun perin ns. Pyranet-hankkeessa. Hankkeessa oli mukana 13 tutkijaa useista yliopistoista. Hanketta hallinnoi Vaasan yliopisto. Mukana hankkeessa oli verkostoineen neljä yritystä: PPTH Norden Oy, Mäkelä Alu Oy, Pesmel Oy sekä Beam-Net Oy. Tutkimuksen johtajana toimi KTT, dosentti Elina Varamäki. Kaksivuotista hanketta rahoittivat Tekes, Sitra ja em. kohdeyritykset. Artikkelin kirjoittaja oli hankkeessa johdon laskentatoimen asiantuntijana. Artikkeli perustuu koko ryhmän työskentelyyn ja tieteellisiin raportteihin, joista on viitattu muutamaan keskeisimpään lähteeseen. Tutkimuksessa sovellettiin Kasasen, Lukan ja Siitosen (1993) kehittämää konstruktiivista tutkimusotetta. Se on case-tutkimusta, jolle on ominaista tutkijoiden voimakas interventio käytännön liiketoimintaan. (Lukka, 1999)