Monesta puusta veistetty

Ennen sanottiin, että Suomi elää metsästä. Näin se tekikin, kunnes markkinat sakkasivat 2000-luvun alkupuolella. Paperin hinta romahti, tuotantokapasiteettia oli liikaa ja kasvua pönkittäneet yritysostot sekä laiteinvestoinnit muuttuivat mahdollisuuksista riippakiviksi. Tarinalla voisi olla murheellinen loppu, mutta biotalouden myötä suomalainen metsäteollisuus on kasvattanut tuotannon jalostusarvoa ja noussut takaisin jaloilleen. Toki jokaisessa yrityksessä kannattamattomia rönsyjä on karsittu uuden menestyksen vahvistamiseksi.

Metsä Boardin talousjohtaja Jussi Noponen on elänyt metsäteollisuuden nousun, laskun ja uuden tulemisen. Mutta ennen kuin pääsemme siihen, on peruutettava 1990-luvun lopulle, jolloin Noponen valmistui tuotantotalouden diplomi-insinööriksi. Tuolloin työmarkkinoiden vahvoina ajureina toimivat tietoliikenneteollisuuden kasvu ja suuryritysten mittavat panostukset toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönottoon.

– Diplomityöpaikka ja sen jatkoksi ensimmäinen vakituinen työpaikka liittyivät SAP:n ERP-järjestelmän käyttöönottoon Nokiassa. Vuosituhannen vaihteessa Metsä Group eli voimakasta kasvuvaihetta, joten siirryin sinne ottamaan käyttöön SAP-järjestelmiä ja konsernin toimintatapoja ostetuissa yrityksissä. Tehtävien pääpaino oli taloustoiminnoissa, muistelee Noponen.

Talouden tietojärjestelmien kehitykseen liittyvät tehtävät antoivat hyvän pohjan controlleriksi. Alussa Noponen toimi metsäyhtiön pienempien liiketoimintojen parissa. Vastuuta ja kokemusta kertyi siinä määrin, että vuonna 2006 edessä oli astuminen siihenastisen työuran suurimpiin saappaisiin. Noponen tuli valituksi Metsä Boardin – tuolloin nimeltään M-real – konsernitason controlling-toimintojen vetäjäksi talousjohtajan alaisuudessa.

Paperituotannon pudotuksesta uusille urille

Tuohon aikaan monessa metsäyhtiössä jouduttiin tekemään kovia päätöksiä. Metsäteollisuuden rakennemuutoksen välttämättömyys ei ollut tosiasia pelkästään Suomessa, sillä tehtaita ajettiin alas myös Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa. Muutostarvetta ei kyseenalaistettu, sillä kaiken muun ohella digitalisaatio veti paperin kulutusta alaspäin. Myös Metsä Boardissa toiminnan strateginen tarkastelu johti väistämättömään lopputulokseen. Kannattamattomasta paperiteollisuudesta päätettiin luopua vaiheittain.

Konsernin sisäisestä laskennasta vastanneen Noposen työn painopiste siirtyi asteittain yrityskauppaprojekteihin. Niiden avulla Metsä Boardia ryhdyttiin silloisen hallituksen puheenjohtajan Kari Jordanin ja toimitusjohtajan Mikko Helanderin johdolla muuttamaan suuresta ja heikosti kannattavasta hienopaperiyhtiöstä pienemmäksi ja kannattavaksi ensikuitukartonkeihin keskittyväksi yhtiöksi. Tämä tarkoitti tehtaiden sulkemisia ja pitkää sarjaa yrityskauppoja. Eräänlainen kulminaatiopiste saavutettiin vuonna 2008, jolloin noin kahden miljardin liikevaihtoa tehnyt graafisten papereiden liiketoiminta-alue myytiin lähes kokonaan.

– Minua pyydettiin sinne talousvastaavaksi. Otin tehtävän vastaan tietäen, että hankkeen lopussa minulla ei välttämättä enää olisi työpaikkaa. Se oli yksi oman työurani vaikeimmista päätöksistä. Mutta samalla luultavasti myös paras, Noponen naurahtaa.

Projekti erosi merkittävästi perinteisestä controllerin toimenkuvasta. Isoissa kansainvälisissä järjestelyissä käytiin neuvotteluja velvoitteista, jotka liittyivät muun muassa eri maissa syntyneisiin eläkevastuisiin. Kaiken kaikkiaan neuvottelupöydällä pyöriteltiin monia taloudellisesti merkittäviä asioita, joiden saaminen päätökseen toimi merkittävänä virstanpylväänä Metsä Boardin tervehdyttämisessä.

Muutoshankkeesta tehoa taloushallinnon palvelutuotantoon

Noponen ponnisti urallaan eteenpäin. Vuosina 2009–2016 hän vastasi emoyritys Metsäliitto Osuuskunnan muodostaman Metsä Group -konsernin keskitetyistä taloustoiminnoista, jotka tuottavat säännönmukaiset taloushallinnon palvelut kaikille Metsä Groupin yrityksille. Noposen astuessa remmiin palveluntuotanto oli hajautettu eri kielialueita palveleviin alueellisiin palvelukeskuksiin. Lisäksi viiden liiketoiminta-alueen taloushallinto pyöri erillisissä SAP-järjestelmissä.

– Melko pian muodostui yhteisymmärrys siitä, että järjestelmät on yhdistettävä ja prosessit sekä master data harmonisoitava. Palvelut haluttiin tuottaa yhdestä pisteestä, kertoo Noponen.

Jälleen kerran Noponen huomasi elävänsä keskellä muutoshanketta. Yli sata uutta työtehtävää perustettiin, enemmän lopetettiin ja tietojärjestelmät vaihdettiin. Panostukset valmisteluvaiheeseen poikivat sen, että hanke saatiin toteutettua aikataulussa ja budjetissa.

Syyskuussa 2016 Noponen palasi Metsä Boardiin, tällä kertaa talousjohtajaksi. Siirtyminen oli helppoa, sillä yrityksen lisäksi organisaatiot ja taloudelliset prosessit olivat tuttuja. Samoihin aikoihin yhtiössä toteutettiin merkittävä investointi kartonkikapasiteetin kasvattamiseen.

– Kuluneiden parin vuoden pääteemana on ollut kannattavuuden optimointi tuon investoinnin jälkeen. Siinä on saavutettu hyviä tuloksia, myhäilee Noponen.

Tänä päivänä noin puolet Noposen työpäivistä kuluu säännönmukaisesti toistuviin asioihin, kuten hallituksen ja johtoryhmän kokouksiin valmistautumiseen, liiketoiminnan riskien hallintaan, julkiseen taloudelliseen raportointiin ja hallinnollisiin rutiineihin. Toinen puoli työajasta on vähemmän kaavamaista.

– Muun muassa normaalia esimiestyötä, sijoittajasuhteiden hoitamista, rahoituksen suunnittelua, investointien ja muiden strategisten hankkeiden valmistelua sekä erilaisia pienempiä kehityshankkeita, luettelee Noponen.

controllerin työssä tarvitaan sekä sisäisen että ulkoisen laskennan hyvää ymmärrystä.

Koulunpenkki ei riitä – kokemus kasvattaa controllerin osaamista

Metsä Boardissa työskentelee määritelmästä riippuen noin 30 controlleria, koko Metsä Groupissa yhteensä noin 130. Tämä tarkoittaa, että controller-tehtäviin tullaan hyvin erilaisia reittejä pitkin. Työssä tarvitaan sekä sisäisen että ulkoisen laskennan hyvää ymmärrystä. Monilta tulijoilta löytyykin usein laskentatoimeen liittyvä tutkinto. Noponen kiittelee, kuinka vastavalmistuneilla on monesti hyviä taitoja raportointiin tai vaikkapa investointilaskentaan. Sen sijaan suurimmat panostukset työuran alussa tarvitaan tyypillisesti kirjanpidon ja konsernilaskennan perusteisiin. Koulussa saatuja oppeja on osattava soveltaa käytäntöön.

– Erilaisten liiketapahtumien tulos-, tase- ja rahavirtavaikutusten täytyy loksahdella controllerin ajatuksissa luontevasti oikeille paikoilleen. Muuten perusasioiden kanssa joutuu puurtamaan liikaa, eikä energiaa riitä varsinaisen analyysin tuottamiseen, Noponen korostaa.

Pääomavaltaisessa teollisuudessa, jossa tuotannon tehokkuus on yksi yrityksen kannattavuutta sanelevista päätekijöistä, tyypillisin controller-tehtävä on tuotantolaitoksen controller. Lisäksi teollisuusyrityksissä on tyypillisesti toiminto- ja prosessikohtaisia controllereita esimerkiksi myynnissä ja toimitusketjun hallinnassa.

– Mielestäni työn tarkoitus on selkeä. Controllerit pyrkivät tekemään asioita, jotka tuottavat omistajille ja muille sidosryhmille lisäarvoa. Controllerin ja talousjohtajan tehtävissä se tarkoittaa useimmiten relevantin informaation tuottamista päätöksentekoa varten, summaa Noponen.

Omaa osaamistaan Noponen pitää yllä lukemalla. Lukulistalta löytyy lyhyempiä artikkeleita, jotka auttavat makrotalouden ilmiöiden seuraamisessa paremmin kuin paksut bisneskirjat. Olennaista on olla perillä liike-elämän muutoksista ja niiden ymmärtämisestä.

– Tärkein oppimiskanava on tiedon jakaminen konsernin sisällä. Meillä on henkilöstöä erilaisilla taustoilla, joten kokemusta ja näkemystä löytyy lähes asiaan kuin asiaan. On vain osattava kysyä, kannustaa Noponen.

itsepalveluraportoinnin kehittäminen ja datan laadun varmistaminen ovat nousemassa avainrooliin.

Pavunlaskijasta bisneskumppaniksi

Paperiteollisuuden alasajovaihetta Noponen pitää ammatillisesti tähänastisen uransa mielenkiintoisimpana haasteena. Hän myöntää, että siinä piti osata paljon sellaista, mistä ei ollut etukäteen minkäänlaista tietoa. Jälkikäteen pohdittuna Noponen näkee rohkeuden ja tietynlaisen heittäytymisen uuteen olevan samalla tavalla suotava ominaisuus hyvässä controllerissa kuin tiukasti jalkojen maassa pitäminen. Lyhyesti sanottuna molempia tyyppejä tarvitaan työelämässä.

– Eiväthän kaikki ole saman profiilin omaavia henkilöitä missään työpaikassa. Erilaista osaamista tarvitaan myös siksi, että nykyaikana työn luonne muuttuu koko ajan. Ennen paperiteollisuuden koneet jauhoivat loputtomiin niin kauan kuin ne kestivät. Nyt biotaloudessa raskaita koneinvestointipäätöksiä tehtäessä on mietittävä, onko koneella valmistettava tuote relevantti riittävän pitkälle tulevaisuuteen investoinnin takaisinmaksun varmistamiseksi, kuvaa Noponen.

Taloushenkilöstölle on viimeiset parikymmentä vuotta asetettu odotuksia, jotka kiteytyvät lauseeseen “from bean counter to business partner”. Samaan aikaan on rummutettu raportoinnin itsepalvelua, jossa johto pystyy löytämään dataan perustuvan vastauksen kysymyksiinsä ilman controllerin apua. Itsepalvelu alkaa olla jo tosielämää, eikä tiedon tiivistäminen ja visualisointi enää kuluta controllereiden aikaa entiseen tapaan. Sen sijaan itsepalveluraportoinnin kehittäminen ja datan laadun varmistaminen ovat nousemassa avainrooliin.

– Oma odotukseni on, että controller kohoaa pelkästä havaintojen tekijästä rooliin, jossa havainnon jälkeen hän hakee mandaatin ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin ja organisoi niiden toteutuksen. Tällaiselle toiminnalle on tilausta erityisesti asioissa, jotka ulottuvat useamman johtajan vastuualueiden yli, pohtii Noponen.

Globaaleilla markkinoilla toimivan vientiyrityksen näkökulmasta on haastavaa maalailla taloushallintokentän kehityssuuntia. Silti Noponen veikkaa, että yritysten omissa talouden palvelukeskuksissa tehtävän työn laajuus tulee kasvamaan. Se ei kuitenkaan tarkoita uusien keskusten perustamista tai edes henkilömäärän kasvattamista. Perustaloushallinnon automaatioasteen nousu vapauttaa henkilöresursseja uudentyyppisten tehtävien suorittamiseen.

– Ulkoistusten osalta asiaa kannattaa tarkastella yksittäisten prosessien tasolla tilanteissa, joissa ulkoistuskumppaneilla on tarjota sellaista osaamista, jota ei ole taloudellisesti järkevää hankkia itselle. Laajoihin kokonaisulkoistuksiin, joiden business case perustuu palkkakustannuksiin, en usko, kiteyttää Noponen.