Ripaus iloa tunneskaalaan

Perusmakuja on neljä tai viisi riippuen siitä, lasketaanko japanilaisten keksimä umami mukaan vai ei. Neljä perusmakua ovat makea, suolainen, hapokas ja karvas. Kaikki maku­elämyksemme perustuvat näihin perusmakuihin, vivahteet niihin tulevat pääasiassa tuoksuista.

Päävärejä eli perusvärejä on kolme, punainen, sininen ja keltainen. Niitä yhdistelemällä syntyvät kaikki näkemämme värit.

Myös tunnekokemuksemme syntyvät sekoittumalla. Perustunteita on neljä: ilo, suru, pelko ja suuttumus. Sinänsä erikoista, että vallitsevan psykologisen käsityksen mukaan vain yksi ihmisen perustunteista on myönteinen. Tosin joidenkin teorioiden mukaan perustunteita on seitsemän, edellisten lisäksi niihin kuuluvat häpeä, ahdistus ja syyllisyys. Toiset katsovat, että ne eivät ole perustunteita vaan surun, pelon ja ahdistuksen yhdistelmiä.

Niin tai näin, perustunteiden laajennus neljästä seitsemään ei paljon kevennä ihmiskuvaa.

Tämä on se syy, miksi ilolla on aika paljon tekemistä myös työhyvinvoinnista puhuttaessa. Jos ilo puuttuu kokonaan, tunnekokemuksemme ovat pelkästään surun, pelon ja suuttumuksen, häpeän, ahdistuksen ja syyllisyyden sävyttämiä.

Jos haluan edistää innostumista ja sitoutumista ja hyvinvointia työssäni, minun kannattaisi kiinnittää huomiota tunnepalettiin. Jos sieltä puuttuu ilon värinappi kokonaan, elosta tulee epäilemättä kovin raskasta.

Miten iloa edistetään työyhteisöissä?

Ei varmaankaan niin, että pomo heiluttaa palavereissa firman lippua ja panee työntekijät tekemään aaltoja. Tai kertoo taukoamatta vitsejä.

Työn ilo liittyy usein merkityksen, mielekkyyden ja onnistumisen kokemuksiin. Merkitys on sitä, että ymmärtää miksi työtä tehdään, mikä on se maailmassa oleva tarve, johon työ vastaa. Mielekkyys on sitä, että kokee tuon merkityksen itselleenkin tärkeäksi. Ja onnistuminen on, no, onnistumista. Sitä, että saa tehdyksi sen, mitä pitikin tehdä, oppii tekemään sellaista, mikä aiemmin tuntui vaikealta ja näkee työnsä tulokset.

Onnistuminen edellyttää tavoitteita ja niiden seuraamista. Joku saattaa harrastaa korkeus­hyppyä kiinnostumatta lainkaan, kuinka korkealle hän hyppää, eikä siksi käytä hypellessään rimaa ensinkään. Sellaisen korkeushyppääjän on aika vaikea kokea onnistumisia. Rimattomuuden hyvä puoli, jos se nyt hyväksi lasketaan, on siinä, että silloin on vaivatonta luulla itsestään liikoja.

Tavoitteet voivat myös tappaa työn ilon, innostumisen ja sitoutumisen. Jos esimies asettaa tavoitteita antamatta samalla välineitä niiden saavuttamiseen, hän pystyy kyllä nolaamaan ja nöyryttämään alaisiaan, mutta ei juuri muuta.

Samoin työn tulosten arviointia voidaan käyttää paitsi ilon edistämiseen, myös sen nujertamiseen. Mikäli arvioinnista tehdään päivittäisen työn yllä leijuva uhka, on varmaa, että ainakaan mitään luovaa panosta on turha keneltäkään odottaa. Kyttääminen ja hoputtaminen kuuluvat niihin esimiestaitoihin, joilla varmasti saadaan työn ilo karkotettua.

Jos arviointia sen sijaan käytetään oppimisen edistämiseen ja onnistumisen osoittamiseen, siitä tulee innostamisen työkalu.

Siksi ei ole aivan se ja sama, millainen karonkkakulttuuri työpaikalla vallitsee, miten isoja ja pienempiä saavutuksia juhlistetaan yhdessä.

Vielä vähän aikaa sitten monet uskoivat johtamisoppeihin, joiden mukaan kilpailu saa aina aikaan parhaat tulokset. Nämä käsitykset ovat osoittautuneet vääriksi. Kun työntekijät ja tiimit pannaan kilpailemaan keskenään, se ruokkii pikemminkin kateutta ja viholliskuvia kuin ­reipasta kilvoittelua. Siellä missä jengi ponnistelee yhteisten tavoitteiden eteen ja juhlii onnistumisia yhdessä, syntyy ajan myötä myös paras tulos.

 

Jaakko Heinimäki