Johdon palkitseminen on taitolaji

Ylimmän johdon palkitseminen kiinnostaa laajasti niin suurta yleisöä, mediaa, yritysten henkilökuntaa kuin omistajia. Kiinnostuksen sävy on ikävä kyllä ollut pääosin negatiivista. Tähän on vaikuttanut useampi tekijä, viime aikoina mm. ylimmän johdon palkitsemistason voimakas kasvu erityisesti yleiseen palkkakehitykseen verrattuna sekä muuttuvien palkkioiden ilmeinen yhteys ylisuureen riskinottoon, erityisesti finanssialalla. Riskien lopulta realisoituessa on riskinottaja jo palkkionsa nostanut ja veronmaksajista on lukuisissa tapauksissa tullut lopullisen laskun maksaja.

Olavi Ala-Nissilän tuoreessa kirjassa Ulos Finanssikriisistä tämän moral hazard -ilmiön hintalappu veronmaksajille on suuruusluokkaa 7 000 miljardia euroa. Toinen tätä finanssikriisiä kuvaava järjettömyys liittyy suoritepalkkioihin kytkettyihin finanssi-instrumentteihin. Vuoden 2008 alussa näitä johdannaisia, joille luottokelpoisuuden antajat olivat antaneet AAA-luokituksen oli yli 60 000 kpl, kun samanaikaisesti Yhdysvalloissa oli vain 9 yritystä, joille oli annettu vastaava AAA-luokitus.

Yritysten omistajat ja yritysten hallinnasta vastaavat hallitukset ovat nähneet suoritepalkkiot keinona suunnata ylimmän johdon ponnistelut tekijöihin, jotka lisäävät omistaja-arvoa sekä vievät yritystä omistajien toivomaan suuntaan. Perinteisesti tämä omistajien tahtotilan toteutus on delegoitu yritysten hallituksille, jolloin myös vastuu palkitsemisjärjestelmän mitoituksesta ja toimivuudesta on ollut hallituksilla. Tässä tehtävässä tapahtuneet epäonnistumiset ovat kuitenkin johtaneet kasvavaan kritiikkiin myös omistajapiireissä. Tämän seurauksena ylimmän johdon palkitseminen on yhä vahvemmin nostettu yhtiökokousten agendoille. Tämä näkyy myös ajankohtaisissa suosituksissa: G20, EU, Finanssialan valvontaviranomaiset sekä kansalliset, johdon palkitsemiseen liittyvät hyvän hallinnan koodit suosittelevat mm. läpinäkyvyyttä, selkeyttä ja oikeudenmukaisuutta. Nyt edellytetään kattoja suoritepalkkioille sekä johdon palkitsemiseen liittyvien periaatteiden käsittelyä ja hyväksymistä yhtiökokouksissa.

Palkitsemisen keskeisistä tavoitteista

Johdon palkitsemisen keskeisenä ideana on yrityksen menestyksen varmistaminen avainhenkilöiden motivoinnin ja sitouttamisen kautta. Samalla on tavoiteasetannan kautta haluttu suunnata yritysten johdon tahtotilat omistajien tahtotilojen mukaisiksi. Samaistamalla yhtiön johto omistajien ja/tai hallitusten tahtotiloihin syntyy enemmän ja nopeammin omistaja-arvoa. On tullut tavaksi puhua omistajien ”agenttikustannuksista”, jolla tarkoitetaan omistajien yrityksen johtoon ja hallintaan liittyviä kustannuksia. Kun yritysten hallitukset ja johto soutavat omistajien määrittelemään toivottuun suuntaan, omistajien agenttikustannukset ovat matalat. Ja päinvastoin, silloin kun hallituksilla ja/tai johdolla on omia omistajien agendoista poikkeavia piiloagendoja, omistajien agenttikustannukset nousevat. Selkeisiin tavoitteisiin kytketyt ylimmän johdon suoritepalkkiot on ymmärretty keinona yhdenmukaistaa omistajien, hallitusten ja johdon tahtotilat yhteisten pyrkimysten saavuttamiseksi.

Motivaatio ja sitouttaminen

Yrityksen menestyksen varmistaminen avainhenkilöiden motivoinnin ja sitouttamisen kautta on moniulotteinen kysymys. Towers Perrin liittää motivaatioon & sitouttamiseen neljä ulottuvuutta: konkreettiset, yhteisölliset, henkilökohtaiset sekä ei-konkreettiset. Towers Perrinin hypoteesi on, ettei rahallinen palkitseminen ole motivaation kannalta keskeisin tekijä. Tärkeämpiä motivaatiotekijöitä näyttäisivät olevan työympäristöön, henkilökohtaiseen oppimiseen, kehittymiseen, itsensä toteuttamiseen sekä uralla kehittymiseen liittyvät tekijät.

Yritysmaailmassa on tullut tavaksi verrata palkitsemistasoja eri toimialoilla sekä eri tehtävissä toimialan sisällä. Työtehtävien haasteellisuus ja monimutkaisuus pisteytetään tämän alan konsulttien toimesta. Näin jokaiselle tehtävälle löytyy vertailuryhmä ja sille keskiarvo sekä ylä- ja ala-kvartaaleja. Jos ja kun joku näin pisteytetty avainhenkilö kokee olevansa alipalkittu, tästä tulee herkästi kyseistä yksilöä demotivoiva tekijä. Demotivointi nostaa pinnalle yksilön raadollisimmat ominaisuudet, kuten kateuden. Kateudella on taipumus peittää alleen tavanomaiset motivaatiotekijät. Tässä ei välttämättä ole kysymys todellisesta väärästä palkitsemisen tasosta vaan mielikuvasta, jonka henkilö itselleen on hahmottanut.

Yritysmaailma on kasvavassa määrin osa globaalia kilpailukenttää. Siksi myös suomalaisten yritysjohtajien referenssiryhmät sisältävät yhä enemmän yritysjohtajia ei vaan lähimaastosta, vaan koko kansainvälisestä kilpailualueesta. Tämä selittää osittain suomalaisten yritysjohtajien viime aikaisen yleistä tasoa merkittävästi jyrkemmin nousevan palkitsemiskehityksen.

Palkitseminen ja oikeudenmukaisuus

Entinen nokialainen juristi Anne-Liisa Palmu-Joronen on kirjoittanut Nokian optioista mm seuraavasti: ”Epätasaisesti jakautuvat kannustepalkkiot rikkovat työyhteisön henkisen selkärangan. Jokaisen odotetaan antavan työssä kaikkensa. Toiset saivat siitä moninkertaisesti rahaa. Palkkiotta jääneet katkeroituivat. Rikastuneet menettivät työmotivaationsa”.

On totta, että varsin moni optioilla rikastuneista on jättänyt entiset tehtävänsä ja hakeutunut uusiin rooleihin oravanpyörien ulkopuolella. Näissä uusissa tehtävissä elämänlaatu koetaan rikkaammaksi eikä raha ja sen kartuttaminen ole välttämättä enää keskiössä. Samalla tavalla voitaneen todeta, että monet pääomasijoittajien renkeinä rikastuneet siirtyvät pois näistä tehtävistä varsin varhaisessa elämänkaarensa vaiheessa. Yritysmaailma menettää näin parasta johtaja-ainestaan – sitä ainesta, jota suomalaiset globalisoituvat yritykset kipeästi kaipaisivat.

Suuret palkka- ja palkkioerot saman yrityksen sisällä turhauttavat. Ennen palkkiojärjestelmien yksityiskohtien määrittelyä tulisi siksi miettiä yritystason palkitsemisen isoja linjoja ja periaatteita kuten:

1. Johdolle ja organisaatiolle maksettavien palkkioiden suhdetta yrityksen tulokseen.
2. Johdolle maksettavien suoritepalkkioiden suhdetta omistajille maksettaviin osinkoihin.
3. Palkkioiden oikeudenmukaista jakautumista eri henkilöstöryhmien välillä.

Olen nähnyt tilanteita, joissa palkkioiden maksatuksen yhteydessä hämmästyneenä todetaan, että esimerkiksi johdolle maksettavat muuttuvat palkkiot ovat omistajille maksettavia osinkoja merkittävästi suuremmat. Vielä nolompi on tilanne, jossa organisaatiolle maksettavat muuttuvat palkkiot ovat yrityksen vuotuista voittoa merkittävästi suuremmat.

Suomessa laajan hyväksynnän saaneet henkilöstörahastojärjestelmät mahdollistavat mallin, jossa yrityksen koko henkilökunta on saatu osalliseksi yrityksen suoritepalkkausjärjestelmiin. Jos vain yrityksen ylin johto on mukana suoritepalkkausjärjestelmässä ja varsinkin jos järjestelmän heikkoudet mahdollistavat ns. windfall-palkitsemistasoja kuten Fortumin tapauksessa, yrityksen sisällä syntyy herkästi Palmu-Jorosen kuvaamia mielikuvia ja katkeruutta.

Tuoreessa kirjassaan Vallan tasapaino, Lainema & Haapanen ovat kuvanneet päätöksentekijöiden palkitsemisprosessiin liittyviä rooleja. Mielenkiintoisena ja mielestäni oikeana havaintona Lainema & Haapanen katsovat, että omistajien tulisi osallistua yrityksen palkitsemiseen liittyvään arvokeskusteluun ja sen yhteydessä esittää yrityksen hallitukselle omat käsityksensä palkitsemisjärjestelmien yleisistä reunaehdoista eli palkitsemisen tavoitteista, laajuudesta ja kokonaistasoista.

Palkitseminen ja tehtävän vaativuus

Yrityksen henkilöstön palkitsemisesta on tullut taitolaji. Meillä Suomessakin on otettu oppia ympäröivästä yritysmaailmasta ja luotu etenkin pörssiyhtiöille varsin monimutkainen kokonaisuus, joka sisältää peruspalkan ja luontaisetujen lisäksi lyhyen aikavälin kannustinpalkkiot, pitkän aikavälin kannustinpalkkiot sekä mahdolliset lisäeläkevakuutukset ja muut edut (Kuva – Hay Group).

Uusimmat palkitsemiseen liittyvät suositukset edellyttävät, että sekä lyhyen että pitkän aikavälin kannustepalkkioihin määritellään katot suhteessa kiinteään rahapalkkaan. Lyhyen ja pitkän kannustepalkkion keskinäisissä painotuksissa suositellaan aseman huomioimista. Ylemmille tasoille tulisi tarjota enemmän pitkän aikavälin kannustimia. Ansaittu palkkio tulisi maksaa mieluummin yrityksen osakkeina sekä että ansaitut osakkeet ovat henkilön käytettävissä vasta merkittävällä aikaviiveellä. Halutaan varmistaa, että ansaintaan liittyvä riskitaso on realisoitunut ja tulee huomioiduksi lopullisen maksun yhteydessä. Uusimpien suositusten yhtenä kuningasajatuksena näyttää olevan yrityksen ylimmän johdon samaistaminen yrityksen omistajiin huomattavan pysyvän osakeomistuksen muodossa.

Palkitsemisen mittarit

Varsinkin pitkän aikavälin tavoitteiden tulisi olla yhdenmukaisia koko organisaatiossa. Yhdenmukaiset tavoitteet saavat koko organisaation puhaltamaan yhteen hiileen. Pitkän aikavälin kannustepalkkioiden haasteena on määritellä ja lukita kauas tulevaisuuteen ulottuvat tavoitteet. Sopivan haasteellisen tason määrittely kauas tulevaisuuteen ei ole helppo tehtävä. Jos tämä kuitenkin on tehtävä, on viisasta asettaa tavoitteille laajat kentät tavoitteen lähtötason ja ylätason väliin. Kannattaa myös harkita hallituksen oikeutta vuosittain täsmentää tulevien vuosien tavoitetasoja, kun ymmärrys oikeasta tavoitetasosta on paremmin tiedossa.

IFRS-tilinpäätösjärjestelmä, jota sovelletaan yhä laajemmin, perustuu pitkälti tuleviin kassavirtoihin, joiden määrittely puolestaan perustuu erityisesti johdon arvioihin – sen saman johdon, jonka suoritepalkkaus on riippuvainen näistä arvioista. Jos jokin johdon arvioon perustuva tekijä vaikuttaa ratkaisevasti suoritepalkkion tasoon, houkutus yli- tai aliarvioida tekijän taso voi muodostua ylisuureksi.

En yhdistäsi budjettitavoitteita tai PTS-suunnitelmien tavoitetasoja suoritepalkkaukseen. Jos budjetti otetaan suoritepalkkauksen lähtökohdaksi, budjettiprosessista tulee herkästi työkalu, joka tähtää lähes yksinomaan ”sopivan” tavoitetason määrittelyyn. Parempia suoritepalkkauksen lähtökohtia ovat saavutettu toiminnan kannattavuustaso ja sen suhteellinen kehitys verrattuna kilpailukenttään.

Tällaisia omistaja-arvon kasvattamiseen liittyviä mittareita ovat esimerkiksi

1. Tulos per osake (EPS) arvon kehitys suhteessa toimialan kehitykseen – (verrokkiryhmään ) tai
2. Pörssiyhtiöissä kokonaistuotto – ”Total Shareholders Return” (osinko + osakkeen arvo) verrattuna verrokkiryhmään.

Omistaja-arvoon kytkeytyviä strategisia mittareita ovat esim:

1. Yrityksen kasvu tai markkinaosuus ja sen vahvistuminen suhteessa kilpailukenttään -verrokkiryhmään
2. Asiakastyytyväisyys ja sen paraneminen suhteessa kilpailuympäristöön – verrokkiryhmään
3. Yrityksen kustannustehokkuus ja sen tehostuminen verrattuna kilpailukenttään – verrokkiryhmään.

Kaikki nämä kilpailijoihin suhteutetut kriteerit lähtevät siitä, ettei esim. oman yrityksen merkittävä kasvusuoritus ole suoritepalkkauksen arvoinen, jos samanaikaisesti kilpailijat kasvavat vielä nopeammin. Näistä kilpailukentän suorituksiin suhteutetuista kriteereistä pidän kustannustehokkuutta kaikista tärkeimpänä. Jos yritys ei toimi kilpailukykyisellä kustannusrakenteella, kasvutavoitteen tai asiakastyytyväisyyden saavuttaminen saattavat tuhota omistaja-arvoa.

Suhteellisten strategisten tavoitteiden perusoletuksena on, että niitten saavuttaminen kasvattaa omistaja-arvoa. Jos tästä ollaan vakuuttuneita, voi olla perusteltua rakentaa pitkän aikavälin kannustinohjelma yksinomaan suhteellisten strategisten tavoitteiden varaan. Tämä antaa omistajille ja hallituksille selkeän yksiselitteisen työkalun omistajatahdon toteuttamiselle kaikilla vallankäytön tasoilla. Itse rakentaisin pitkän aikavälin kannustinjärjestelmän 2–4 suhteellisen kriteerin varaan, jossa osa kriteereistä mittaa omistaja-arvon kasvua ja osa suhteellisen kilpailukyvyn paranemista.

Oleellista on käyttää sellaisia kriteereitä, jotka ovat aidosti mitattavissa. Todella tärkeää on pitää koko järjestelmä mahdollisimman yksinkertaisena ja helppotajuisena.