Wärtsilän Merja Fischer: Hyvä työilmapiiri luo pohjan prosessien tehostamiseen

Wärtsilä Oyj perusti palvelukeskuksensa puhtaasti kustannustehokkuuden ja kilpailukyvyn parantamiseksi. Vuosien myötä innovatiivisen ja rohkeasti ajattelevan yksikön rooli ja tehtävät ovat kasvaneet merkittävästi.– Vaasan keskuksemme palvelee 26 kielellä yli 70 maassa olevia yksiköitä. Olemme luoneet yhteisiä käytäntöjä ja malleja, joita hyödynnetään kaikissa konsernin yksiköissä, toteaa Wärtsilän globaalin taloushallinnon prosessien kehityksestä vastaava johtaja Merja Fischer.Tehokkaita prosesseja ei olisi syntynyt, jos taloushallinto olisi ulkoistettu esimerkiksi johonkin alhaisemman kustannustason maahan. Fischer on myönteisen työilmapiirin ja työyhteisön keskinäisen luottamuksen vahva puolestapuhuja. Henkilöstöön panostaminen näkyy myös Wärtsilän palvelukeskuksen työntekijöiden alhaisessa vaihtuvuudessa.– Esimerkkejä löytyy muun muassa halvan työvoiman maista, joissa vaihtuvuus voi olla jopa 20-40 prosenttia rutiininomaista työtä tekevissä palvelukeskuksissa. Kuitenkin työn tuottavuus ja tehokkuus syntyvät osaamisen kerryttämisen, automaation ja innostavan työilmapiirin kautta, perustelee Fischer.Wärtsilässä työskentely palvelukeskuksessa on mahdollistanut myös usealle siirtymisen talon sisällä vaativampiin taloushallinnon tehtäviin.– Uskon johtamistapaan, jossa positiivinen käyttäytyminen ja vuorovaikutus organisaation sisällä vaikuttaa suoraan myös asiakasrajapintaan. Pitää olla ihminen ihmiselle, painottaa Fischer.Aihe sivuaa hänen parhaillaan esitarkastuksessa olevaa, yritysten välistä palveluliiketoimintaa koskevaa väitöskirjaansa.”Motivate, innovate, automate”Syntyneen luottamuksen pohjalta palvelukeskus on pystynyt tehokkaasti automatisoimaan, harmonisoimaan ja tehostamaan työprosesseja. Kustannustehokas toiminta on helpoiten mitattavissa henkilöä kohden tehtyjen transaktioiden pohjalta.– Meidän työtapamme perustuu ajatteluun ”motivate, innovate, automate”. Emme tyydy siihen, että tuomme taloushallintoon perinteisiä tai tyypillisiä ratkaisuja. Prosessien kehittämiseksi pitää nostaa esiin ei-ilmeisiäkin vaihtoehtoja, kuvailee Fischer yksikkönsä toimintatapaa.Wärtsilän palvelukeskuksen tuottavuushyödyt ovat prosessista riippuen 40 – osin jopa 70 – prosenttia. Uusia prosesseja ja teknologiaa kehitetään jatkuvasti: pari vuotta sitten SAP:n päällä oleva Runbook – tilinpäätöksen ja raportoinnin automatisointityökalu – on osoittautunut todelliseksi helmeksi.– Emme heti edes tajunneet, miten paljon hyötyä Runbookista on. Tämän vuoden loppuun mennessä tulemme ottamaan sen käyttöön jokaisessa yksikössämme yli 70 maassa, toteaa Fischer.Sähköinen laskutusSuomen kansallista eLasku-projektia koordinoinut Merja Fischer uskoo, että sähköinen laskutus yleistyy muutaman vuoden kuluessa ja sen myötä myös palvelukeskusten työtaakka helpottuu. Wärtsilä on ilmoittanut monen muun suomalaisen yrityksen ja yhteisön tavoin, ettei se enää ota vastaan paperilaskuja. Suomessa Wärtsilän verkkolaskujen osuus on tällä hetkellä noin 60 prosenttia.– Maailmalla ei olla näissä systeemeissä yhtä pitkällä kuin Suomessa. Euroopassa tilanne on vielä tosi hankala. Suomessa on jo isoimmilla palveluntarjoajilla portaaleja, joiden kautta myös pk-sektorin yritykset voivat hyödyntää verkkolaskuja ilman, että niiden tarvitsee ostaa omia sähköisiä järjestelmiä, selvittää Fischer.Monimuotoisen maailman vuoksi Wärtsilälläkin on Vaasan 70 hengen palvelukeskuksen lisäksi seitsemän ihmisen yksikkö Shanghaissa Wärtsilän Kiinan yhtiöitä varten.– Siellä tarvitaan vielä papereihin erilaisia leimoja ja se ei onnistu sähköisesti. Mutta Shanghain yksikkömmekin on täysin integroitu järjestelmäämme ja esimerkiksi globaalit tilinpäätösajot aloitetaan aikaeroa hyödyntäen siellä. Näin se nopeuttaa koko konsernin tilinpäätösprosessia. Helsingin palvelukeskus hoitaa rutiinitHelsingin kaupungille keskitetyn Taloushallintopalvelun perustaminen vuonna 2004 oli iso urakka, sillä virastoilla ja liikelaitoksilla oli omat taloushallinnon yksiköt ja järjestelmiäkin oli useita. Toimitusjohtaja Tuula Jäppinen kertoo, että pohjatyö tehtiin perusteellisesti.– Suomessa ei ollut kuntapuolen palvelukeskusta, josta olisimme voineet ottaa mallia. Käytimme suunnittelussa konsultteja, joilla oli kokemusta yksityisen sektorin palvelukeskuksista, kertoo Jäppinen, jonka johtama liikelaitos työllistää 380 ihmistä.Palvelukeskusta ei perustettu minkään olemassa olevan organisaation päälle, vaan suurten virastojen taloushallinnot ja kaupungin rahatoimisto niputettiin.– Merkittävimmät hyödyt on saavutettu siinä, että nyt virastot ovat voineet keskittyä ydintoimintaansa ja palvelukeskus hoitaa rutiinit. Sähköistyminen on myös suoraviivaistanut prosesseja, arvioi Jäppinen.Helsingin palvelukeskukselle olisi valtava loikka, jos yksityishenkilöt siirtyisivät verkkolaskuihin.– Meidän laskutuksessamme suurimmat massat liittyvät terveyskeskus- ja päivähoitomaksuihin. Merja Fischer• KTM 1984, laskentatoimi
• Väitöskirja tarkistettavana, aiheena positiivisen vuorovaikutuksen merkitys yritysten välisen palveluliiketoiminnan tuottavuudelle ja tuloksellisuudelle (AALTO/Työpsykogian laitos)
• Ura: Vuodesta 2004 alkaen Wärtsilässä, Director, Global Finance and Business Control processes, Financial Shared Service Center. Aiemmin mm. Nokialla ja ABB:lla.
• Hallitustehtävät: TIEKE 2008- 2010, Certia Yliopistojen Palvelukeskus, 2010 alkaen, ZESTMARK 2010 alkaen
• Harrastukset: jooga, pyöräily, hiihto Palveluässällä 18 vakiopalveluaS-ryhmän taloushallinnon palvelukeskus Palveluässä aloitti vuonna 2007. Keskus työllistää nyt 200 ihmistä Espoossa, 110 Kajaanissa ja 20 Turussa.– Palveluässällä haettiin taloushallintoon tehokkuutta, joustavuutta sekä tietysti myös säästöjä. Nyt meillä on 18 tuotteistettua vakiopalvelua ja lisäksi olemme räätälöineet asiakkaillemme lisäpalveluja liiketoiminnan tarpeiden mukaan, sanoo Palveluässän vt. johtaja ja kehitysjohtaja Marko Ylismaa.Kehityspäällikkö Tiina Mikonsaaren mukaan S-ryhmässä palvelukeskuksen käyttöönotto ei aiheuttanut suuria ongelmia, vaikka liiketoiminta on monimuotoista ruokakaupasta aina hautaustoimistoon asti. Jo 2000-luvun alussa tehtiin järjestelmäuudistuksia, joissa otettiin palvelukeskusmalli huomioon.– Prosessien ja tuotteiden parissa on tehty paljon töitä ja toimintamalleja yhtenäistetty. Kun kerran on löydetty hyvä toimintatapa, se on monistettu, toteaa Mikonsaari ja lisää, että Palveluässän toimintaa kehitetään jatkuvasti hakemalla uusia tehokkaita toimintatapoja.Palveluässän tehokkuutta ja laatua seurataan yli sadan erilaisen mittarin avulla. Pelkän tehon – eli käytännössä säästöjen – mittaamisen lisäksi käytössä on laatumittareita. Myös ne ovat selkeästi positiivisia.– Joillakin tuotteilla ja palveluilla on saavutettu huomattaviakin säästöjä, mutta tuloksellisimman palvelun yksilöiminen on vaikeaa. Säästö riippuu toimialasta. Korkea työn laatu ja tehokkuus tuovat yhdessä selkeän hyödyn, toteaa Ylismaa.S-ryhmässä 22 alueellisesta osuuskaupasta kolme on ostanut lähes kaikki Palveluässän tuotteet, muut esimerkiksi palkanlaskennan, myyntireskontran tai luotonvalvonnan. Laskujen skannauksen Palveluässäkin on ulkoistanut.S-ryhmässä yritysten välinen laskutus hoituu jo pitkälti sähköisesti, mutta yksityisille ei vielä lähde verkkolaskua. Se on kuitenkin kehitteillä.– Sähköinen asioiden hoito on merkittävästi edullisempaa, tehokkaampaa, nopeampaa ja laadukkaampaa, toteaa Tiina Mikonsaari.Palveluässän rooli on tuottaa asiakkaalleen rutiinipalvelut, se ei tee analyyseja.– Tuotamme luvut ja asiakkaat tekevät niiden pohjalta omat johtopäätöksensä ja ennusteensa. Palvelukeskus on ylipäätään kuin tilitoimisto, mittakaava on vain suurempi, toteaa Marko Ylismaa.