Talousjohtaja Heikki Uurto, Ouman Oy: Johto tarvitsee selkokielistä raportointia

Ouman Oy:n pääkonttorissa Espoon Perkkaalla saa heti aulassa hyvän käsityksen siitä, millaista liiketoimintaa yritys harjoittaa. Talousjohtaja Heikki Uurto esittelee tottuneesti seinää, jossa on kuvailtuna valikoima erilaisia rakennusautomatiikan laitteita.

– Teemme automaatioon ja esineiden internetiin perustuvia ratkaisuja, joilla rakennusten lämmitys ja ilmastointi saadaan mahdollisimman tehokkaaksi. Kyse on isoista asioista, sillä kiinteistöt aiheuttavat 40 prosenttia hiilidioksidipäästöistä, Uurto sanoo.

Hän on vastannut syksystä 2015 lähtien konsernin talous- ja henkilöstöasioista. Aika on ollut työläs mutta kiintoisa, kun yrityskauppojen myötä kolmesta yhtiöstä on hitsattu yhtä kokonaisuutta.

– Se on vaatinut myös taloushallinnon rakentamista uudelleen. Yksi keskeisimmistä asioista on ollut raportoinnin kehittäminen niin, että siitä on oikeasti hyötyä yhtiön strategian ja tavoitteiden toteuttamiselle.

Takana monipuolinen työura

Talousdatan tehokas hyödyntäminen yrityksen johtamisessa on Uurron lempiaihe ja tämän haastattelun pääteema. Käydään kuitenkin ensin läpi, mitä mies on ennättänyt tehdä työurallaan.

Helsingin kauppakorkeakoulusta valmistuneen ekonomin ensimmäinen työpaikka oli KPMG vuonna 1997.

– Tilintarkastusyhteisössä pääsi tutustumaan asiakasyritysten taloushallinnon käytäntöihin, jotka saattoivat poiketa hyvinkin paljon toisistaan.

Kolmen vuoden jälkeen Uurron urapolku vei seuraavaksi it-yhtiö Digiaan, jossa hän vastasi yhtiön kontrolleri-toiminnoista. 11 vuoden aika isoja nousuja ja laskuja kokeneella toimialalla oli opettavainen monessakin mielessä.

Ensimmäinen puolisko Digiassa oli it-kuplan puhkeamisen jälkeistä aikaa, ja yhtiö oli laitettava kuntoon rönsyjen rajulla karsinnalla. Jälkipuolisko taas meni uuden kasvuvaiheen ja yritysjärjestelyjen sulattelussa, kun Digia yhdistyi SysOpenin kanssa. Konserniin ostettiin myös useampi muukin it-alan yhtiö.

talousjohtajan keskeisiin tehtäviin kuuluu johtoryhmän ja muun liiketoiminnasta vastaavan johdon sparraaminen.

Startupista tärkein opetus

Kuluvan vuosikymmenen alun startup-buumi sai myös Uurron vaihtamaan työpaikan lupaavaan kasvuyritykseen. Talousjohtajan pesti verensokerimittareita valmistavassa Mendorissa jäi lopulta kahteen vuoteen mutta sieltä tarttui kuitenkin mukaan työuran tärkein opetus.

– Se on ilman muuta, että ”cash is king”. Startupissa talousjohtajan hermot punnittiin, kun yrityksen kassa alkoi tyhjentyä. Rahaa etsittiin joka puolelta. Ja kun sitä saatiin kasaan, kirstunvartijan tehtävänä oli hillitä yrittäjien toinen toistaan visionäärisempiä ideoita, joilla raha saadaan katoamaan.

Mendorista Uurto siirtyi talousjohtajaksi kielipalveluja tuottavaan AAC Globaliin, joka oli tuolloin Sanoman tytäryhtiö.

– Isoon konserniin kuulumisesta huolimatta yhtiö sai suhteellisen vapaat kädet kehittää toimintaansa. Johtoryhmässä toimiminen opetti, mistä kaikesta yrityksen johtamisessa on oikein kyse. Siellä oivalsin, että hyvän talousjohtajan on syytä perehtyä myös liiketoimintaan pelkkien numeroiden sijaan.

Uurto sanoo, että hyvältä talousjohtajalta vaaditaan nykyisin entistä monipuolisempaa osaamista. Talousasioiden lisäksi hänen on oltava hyvin perillä yrityksensä liiketoiminnasta ja seurattava tiiviisti myös toimintaympäristön muutoksia.

Uurto korostaa, että talousjohtajan keskeisiin tehtäviin kuuluu johtoryhmän ja muun liiketoiminnasta vastaavan johdon sparraaminen.

– Tai ehkä parempi sana on positiivisen paineen luominen. Hyvää työtä tekevät ihmiset saavat aikaan vieläkin enemmän tuloksia pienessä paineessa.

Taloushallinto rakennettiin uudelleen

Oumanille siirryttyään Uurron oli ensitöikseen lähdettävä rakentamaan yhtenäistä taloushallintoa. Yritysjärjestelyjen jäljiltä integroiduilla yhtiöillä oli omat talousosastonsa ja toiminnanohjausjärjestelmänsä. Osa taloushallinnosta oli ulkoistettu tilitoimistoille.

– Oli loogista ottaa alussa mahdollisimman paljon toimintaa omaan haltuun, jotta saamme rakennettua mahdollisimman toimivan ja yrityksen tarpeita palvelevan järjestelmän. Siksi päätimme ottaa konsernin taloushallinnon kokonaan talon sisälle lukuun ottamatta toimipisteitämme Ruotsissa ja Venäjällä, jossa käytämme tilitoimistoa.

– Taloushallinnon rakentamisessa on tärkeintä säilyttää hyvä ote siihen, mitä yrityksessä tapahtuu. Liiketoiminnoissa ei saa olla katvealueita, joiden kehityksestä kenelläkään ei ole käsitystä.

Liiketoiminnoissa ei saa olla katvealueita, joiden kehityksestä kenelläkään ei ole käsitystä.

Taloustiimillä muitakin tehtäviä

Oumanilla taloushallinnosta vastaa tällä hetkellä kuusi työntekijää Helsingin, Espoon, Kempeleen ja Rauman toimipisteissä. Konserniin kuuluu myös Kuresaaressa Virossa laitteita valmistava tuotantolaitos, jolla on oma kolmen hengen taloustiiminsä.

Talousjohtajan ja hänen tiiminsä vastuulla ovat myös Oumanin henkilöstöasiat. Uurron mielestä talous- ja henkilöstöjohtajan tehtävät sopivat hyvin yhteen.

– Aiempi työura on opettanut, kuinka tärkeää yrityksen taloudelliselle menestykselle on, että töistä vastaavat oikeat ja motivoituneet henkilöt. Tosin välillä olo on kuin tohtori Jekyllillä ja herra Hydellä. Talousjohtajan tehtävänä on pitää kulut kurissa, kun taas HR-vastaavana haluaa antaa kaikkea mahdollista työntekijöille.

Taloustiimissä työtehtäviä on pyritty jakamaan kunkin osaamisen ja kiinnostuksen kohteiden mukaan. Esimerkiksi ostoreskontran hoitajalla voi olla myös laskutusta, HR-tehtäviä ja työterveyteen liittyviä asioita.

Oumanilla on noin 300 työntekijää, ja liikevaihto oli viime vuonna 34 miljoonaa euroa.

– Olemme sen kokoinen yritys, että meidän ei ole mielekästä perustaa erillistä HR-osastoa. Tiimissä on koettu, että erilaiset työtehtävät lisäävät työn mielekkyyttä.

Paljon painoa raportoinnin kehittämiseen

Oumanin taloustiimi on pohtinut omaa visiotaan ja rooliaan yhtiön strategian toteutuksessa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Selkeä johtopäätös on ollut, että kirjanpidon, raportoinnin ja muiden perusasioiden hoitamisen ohella taloushallinnolla on paljon enemmänkin tarjottavaa.

– Taloustiimin rooli ei lopu kirjanpidon kuukausikatkoon ja pakollisiin raportteihin. Sen jälkeen pyrimme viestimään myös muulle organisaatiolle ja liiketoimintojen vastuuhenkilöille, millaisia havaintoja olemme taloustiedosta tehneet.

Uurto sanoo, että controller-taustastaankin johtuen hän on laittanut erityistä painoa raportointiin ja sen kehittämiseen. Hän uskoo yksinkertaisuuteen ja maalaisjärkeen.

– Olemme pyrkineet muuttamaan raportointia esimerkiksi niin, että kaikki tietoa tarvitsevat saisivat siitä mahdollisimman paljon irti.

– Mitä havainnollisempaa raportointia pystymme tuottamaan ja saamaan kaikkein oleellisimman tiedon päätöksentekijöille, sitä enemmän taloushallinto pystyy tuottamaan lisäarvoa yritykselle. Meillä on päätöksentekoon paljon annettavaa.

Taloustiimissä on mietitty paljon sitä, millaista tietoa ja analyysejä päätöksiä tekevät tarvitsevat. Hyödyttömän ja vaikeaselkoisen tiedon tuottaminen on kaikkien ajanhukkaa.

Uurto sanoo, että taloustiimi tuottaa kuukausittain liiketoiminta-alueille hyödyllistä tietoa, jossa esimerkiksi seurataan liikevaihdon, kulujen ja kannattavuuden kehitystä suhteessa budjettiin.

– Lisäksi pyrimme analysoimaan, mitä numerot kertovat liiketoimintaan ja kannattavuuteen oleellisesti vaikuttavista asioista. Esimerkiksi kiinteissä kuluissa ja investoinneissa meillä on tarkka seuranta. Jos jotkut kuluerät lähtevät nousemaan suhteessa budjettiin, pyrimme selvittämään syyt ja pohdimme keinoja pitää kulut hallinnassa.

Selkokielistä tietoa kiireiselle johdolle

Uurto sanoo, että Oumanin kokoisella yrityksellä ei ole varaa palkata isoa määrää kontrollereita laatimaan seurantaraportteja, vaan niiden tekemistä on jaettu kaikille taloustiimiläisille.

Esimerkiksi palkanlaskija tekee henkilöstömääristä ja -muutoksista raportin, joka toimitetaan johtoryhmälle joka kuukausi.

– Yksisivuisesta paperista saa nopealla silmäyksellä irti kaiken olennaisen.

Pääkirjanpitäjä tekee puolestaan päivittäin kassavirtaraportin, jossa on käytännössä vain yksi tieto: mikä on yrityksen likviditeetti.

– Raportti tulee joka aamu toimitusjohtajan ja talousjohtajan sähköpostiin, eikä sitä voi olla huomaamatta.

Uurto korostaa, että taloustietoa tulee tarjota asioista päättäville oikealla tavalla. Hyödyllinenkin raportti voi jäädä johdolta lukematta, jos se pitää kaivaa itse tietojärjestelmästä tai jos se on paksu nivaska papereita.

– Kaikilla meillä on sama ongelma. Tietoa tulee joka puolelta järkyttävän paljon. Talousosaston tuottama tieto joutuu kilpailemaan johtoryhmän huomiosta muun tiedon kanssa. Raportteja ja muita viestejä tulvii valtavat määrät sähköpostiin. Yrityksissä päätöksiä tekevien aika on kortilla. Siksi heille tulisi tarjota tieto mahdollisimman helposti omaksuttavalla tavalla.

– Esimerkiksi liikennevalojen käyttö raporteissa on havainnollista. Vihreä valo kertoo, että jokin asia etenee budjetoidusti. Punainen taas kertoo, että asia vaatii huomiota ja korjaavia toimia.

Viestintä ja vuorovaikutus toimivat

Uurron mielestä taloushallinnon tuottama tieto ja siitä tehdyt analyysit menevät parhaiten perille, kun tulokset käsitellään yhdessä asioista päättävien kanssa.

Oumanilla esimerkiksi talouspäällikkö tekee tuotekehitysyksikön tekemistä tunneista säännöllisesti raportin, josta käyvät ilmi asiakkaille tehdyt toimeksiannot, työtunnit ja laskutukset. Asian tiimoilta järjestetään joka kuukausi 15 minuutin Skype-palaveri, johon osallistuvat talouspäällikön ohella tuotekehityksen myynnin vetäjät, toimitusjohtaja ja talousjohtaja.

– Eri tavalla ajattelevien ihmisten vuorovaikutus on aina hyödyllistä. Numeroita pyörittävällä kirjanpitäjällä on erilainen tapa ajatella kuin myyntimiehellä. Yritys tarvitsee molempia ajatustapoja.

Uurto sanoo, että keskusteleva ja aktiivinen ote nostaa taloustiimin arvostusta.

Entistä syvällisempi paneutuminen numeroiden takaa löytyvään liiketoimintaan lisää myös oman työn mielekkyyttä.

– Taloustiimi hyötyy jatkuvasta vuorovaikutuksesta, sillä se on erinomainen tapa lisätä ymmärrystä liiketoiminnasta ja saada tietoa, mitä muissa tiimeissä tehdään. Pelkkien numeroiden antama tarina on ohut. Yrityksen todellinen tarina tulee liiketoiminnoista.

Käytäntöjen juurtuminen vie aikaa

Uudet raportointikäytännöt ovat vakiintumassa Oumanin päivittäiseen arkeen. Uurron mielestä on tärkeää, että jonkin tärkeän teeman tiimoilta järjestettävistä palavereista pidetään kiinni. Näin niistä tulee vakiintuneita käytäntöjä osana taloustiimin ja liiketoimintojen välistä vuoropuhelua.

– Riskinä on, että yhteinen Skype-kokous järjestetään kerran, mutta sitten homma hiipuu. Tarvittaessa voi käyttää talousjohtajan tai toimitusjohtajan arvovaltaa apuna, jotta kaikkien kalentereista löytyy palavereille aikaa.

Uurto myöntää, että toimivan vuorovaikutuksen luominen on välillä haasteellista. Uusien käytäntöjen juurtuminen vie aikaa.

– Uskon kuitenkin, että taloustiimin ja liiketoimintojen ihmisten yhteisistä palavereista tulee rutiinia, kun kaikki huomaavat hyötyvänsä niistä ja keskustelut tuottavat yritykselle aitoa lisäarvoa.

– Yrityksissä päätöksiä tekevien aika on kortilla ja tietoa tulee joka puolelta järkyttävän paljon. Siksi tieto tulee tarjota mahdollisimman helposti omaksuttavalla tavalla, Heikki Uurto toteaa.