CTA Paikka

Työkyvyn varhainen tuki lisää työvuosia

Kun yrityksen varhaisen tuen malli on kunnossa, yritys on paitsi parempi myös tuottavampi työpaikka.
22.1.2013

Tarja Kostiainen, työhyvinvointiyksikön päällikkö, Eläkevakuutus Etera

Mitä aikaisemmin erilaiset työkyvyn ongelmat havaitaan ja niihin puututaan, sitä helpompaa se on. Kun ongelmat eivät ole päässeet pitkittymään ja tukitoimiin ryhdytään ajoissa, on todennäköisempää, että työntekijä säilyttää työkykynsä.

Varhaisen tuen mallilla tarkoitetaan yrityksessä sovittuja käytäntöjä, joiden avulla työpaikalla huolehditaan työkyvyn ja sairauspoissaolojen seurannasta, työkykyasioiden puheeksi ottamisesta ja varhaisen tuen antamisesta.

Toimintamallin avulla yritys kykenee vähentämään sairauspoissaoloja sekä ennaltaehkäisemään ja ratkaisemaan työkykyongelmia tehokkaasti. Kun poissaoloihin ja työ­tehon laskuun puututaan heti, säästetään silkkaa rahaa.

Tavoitteena ei ole kuitenkaan sairauspoissaolojen vaikeuttaminen, vaan työterveyden ja työkyvyn edistäminen.

Sairauspoissaoloihin vaikuttaminen on yritykselle tehokas keino vähentää kustannuksia ja lisätä tuottavuutta. On arvioitu, että yksi poissaolopäivä maksaa 300–500 euroa päivässä. Kaupan päälle tulee liuta välillisiä kustannuksia kuten poissaolojen vaikutus muiden työntekijöiden kuormitukseen sekä katkokset tuotannossa ja palveluissa.

Pahimmillaan asiakastyytyväisyys, yrityksen maine ja yleinen työtyytyväisyys ovat vaakalaudalla.

 

Milloin työkykyasiat tulee ottaa puheeksi?

Toistuvat tai pitkittyvät sairauspoissaolot voivat kertoa työkykyongelmista. Siksi varhaisen tuen mallissa on keskeistä sopia selkeät yhtenäiset käytännöt, jotka tukevat ongelmien varhaista havaitsemista ja niihin reagointia.

Reagointirajat ovat yrityskohtaisia, mutta tyypillinen puheeksi ottamisen raja on viisi lyhyttä sairauspoissaoloa vuoden aikana tai yli 20 työpäivää kestänyt sairauspoissaolo.

Myös huoli jaksamisesta on hyvä syy ottaa työkyky esille työntekijän kanssa. Jaksamisongelmien taustalla voi olla esimerkiksi liiallinen työmäärä, työyhteisön konfliktit, elämän­tilanne, päihdeongelma, vaikeudet selviytyä uusista tai muuttuneista työtehtävistä tai vaikkapa huonot työasennot ja työolot.

Työkyvyn tuesta pitää sopia myös silloin, kun työntekijä palaa pitkältä sairauspoissaololta. Työhön paluun suunnitelma tulee tehdä yhdessä työterveyshuollon kanssa, kun sairausloma on kestänyt 30 päivää.

 

Työkyvyn varhaisen tuen malli kuntoon

Toimintamalli laaditaan yhteistoiminnassa työnantajan, työntekijän ja työterveyshuollon edustajien kanssa. Yrityksen koosta ja tilanteesta riippuen suunnitteluun voivat osallistua esimerkiksi esimiesten ja tiettyjen ammattiryhmien edustajat, työsuojelu, työhyvinvointipäällikkö, henkilöstöpäällikkö sekä henkilöt, jotka hoitavat yhteyksiä työterveyshuoltoon ja sairaus­poissaolojen raportointia.

Alkuun pääsee kartoittamalla yrityksen nykykäytännöt. Mitä on sovittu sairauspoissaolojen ilmoittamisesta ja seurannasta? Kirjataanko kaikki sairauspoissaolot ja raportoidaanko niistä? Onko yrityksellä jo olemassa olevia toimivia käytäntöjä? Mitä pullonkauloja löytyy?

Toimintamallissa määritellään ensinnäkin yrityksen ­reagointirajat työkyvyn ongelmiin sekä esimiesten, henkilöstöhallinnon, työsuojelun, työterveyshuollon ja muiden toimijoiden vastuut ja roolit.

Siinä sovitaan myös sairauspoissaolojen ilmoituskäytännöistä­ ja milloin poissaolosta toimitetaan lääkärintodistus. Tärkeää on se, että kaikki sairauspoissaolot kirjataan ylös ja tilastoidaan seurantaa varten.

Samalla kannattaa varmistaa se, että työterveyshuolto saa tiedon kaikista työpaikan sairauspoissaoloista. Muuten työterveyshuolto saa tiedon vain niistä poissaoloista, joihin on haettu lääkärintodistus työterveyshuollosta.

 

Työkaluina toimiva raportointi ja seuranta

Varhaisen tuen mallissa sovitaan myös raportointikäytännöt. Sairauspoissaolojen raportointi esimiehille, työ­terveyshuollolle, työsuojelulle ja johdolle on onnistumiselle keskeistä.

Jotta esimiehet pystyvät toimimaan sovittujen reagointirajojen mukaan, he tarvitsevat selkeän työntekijäkohtaisen raportin sairauspoissaoloista. Paras tapa on se, että sairauspoissaolot listataan sovittujen reagointirajojen mukaisesti.

Yritystasoinen raportointi johdolle, työsuojelutoimikunnalle ja työterveyshuollolle auttaa seuraamaan sairauspoissaolojen kokonaismäärää. Mutta kertoo raportti paljon muutakin. Keskittyvätkö poissaolot tiettyihin työyhteisöihin, henkilöstö- tai ammattiryhmiin? Mitä poissaolojen kestosta on pääteltävissä? Ovatko lyhyet poissaolot tyypillisiä vai onko pääpaino pitkissä poissaoloissa? Ainakin näihin seikkoihin kannattaa kiinnittää huomioita.

 

Mallin käyttöönotto vaatii viestintää, viestintää ja viestintää

Jotta uudet käytännöt otetaan tavaksi työpaikalla, tarvitaan viestintää. Paljon, suunnitelmallisesti ja pitkäjänteisesti. Vain siten varmistetaan, että jokainen tuntee yrityksen käytännöt.

Intranet, infotilaisuudet, yksikköpalaverit, esimies-alaiskeskustelut, työpaikan ilmoituskanavat, perehdytys, valmennus – kaikki väylät tehokkaaseen ja säännölliseen käyttöön heti, kun päätös varhaisen tuen mallin laatimisesta on tehty.

On tärkeää kertoa henkilöstölle, että sairauspoissaoloseurannan tarkoituksena on työkyvyn tukeminen. Poissaolojen seuraaminen voidaan kokea sairauspoissaolojen tuomitsemisena. Siitä ei ole kyse.

Käyttöönoton jälkeen tietoa sovituista käytännöistä, rooleista ja vastuista ei saa haudata intranetin kauimmaiselle kulmalle. Niiden on löydyttävä helposti. Pelisäännöt voidaan vaikka kiteyttää yhdelle liuskalle ja jakaa kaikille työntekijöille ja esimiehille. Pelisäännöissä kannattaa mainita varhaisen tuen tavoitteista, sairauspoissaolojen ilmoittamiskäytännöistä, reagointirajoista sekä missä tilanteissa esimies-alaiskeskusteluja käydään.

 

Työterveyshuolto on työn ja terveyden välisen suhteen asiantuntija

Varhaisen tuen mallia koskevan lainsäädännön tavoitteena on se, että yritykset hyödyntäisivät nykyistä paremmin työterveyshuollon palveluita työkyvyn hallinnassa ja varhaisen tuen toteuttamisessa.

Työterveyshuolto on yrityksen tärkein yhteistyökumppani työkyvyn tukemisessa. Työterveyshuolto on asiantuntija työterveys- ja työkykyasioissa. Se näkee työntekijöiden ja työyhteisöjen tilanteen vastaanotolla. Sillä on keinoja työkykyä tukevien keinojen etsimisessä.

Aina työn ja työyhteisön kehittäminen tai työntekijän oman terveyden tukeminen työpaikalla eivät riitä. Työ­terveyshuolto voi tällöin selvittää terveysongelmista johtuvaa työkyvyn heikkenemistä. Esimiehellä on myös lakisääteinen oikeus lähettää työntekijä tarvittaessa työterveyshuollon työkyvynarvioon. Työntekijä voi puolestaan pyytää työterveyshuollolta arviota työkuormituksestaan.

Työterveyshuolto arvioi myös työntekijän kuntoutustarpeen ja ohjaa kuntoutukseen. Aloitteen voi tehdä myös työntekijä itse, esimies tai työsuojelu. Kuntoutuksen kustannuksiin osallistuu tilanteesta riippuen joko Kela tai työeläkeyhtiö. Kuntoutus on tehokas keino tukea työelämässä jatkamista työkyvyn jo heikennyttyä.

 

Esimiehen pitää tietää, missä mennään

Esimiestyö on yksi tärkeimmistä asioista, joka vaikuttaa työhyvinvointiin. Esimiehellä tulisi olla tarpeeksi käytännön eväitä lähiesimiestyöhön, ihmisten motivointiin ja työtehon seurantaan. Lisäksi on oltava työ­kalut, osaaminen ja uskallus keskustella poissaoloista ja työkyvyn ongelmista.

Esimiehen tulee tietää, mitä kukin työntekijä tekee ja olla kiinnostunut siitä, mitä he saavat päivän aikana aikaiseksi. Hälytyskellot voivat soida kollegoillakin, mutta ensisijainen vastuu on lähiesimiehellä.

Esimiehen tärkein työkalu on vuorovaikutus. Jutustelu työntekijöiden kanssa arjen aherruksessa, ­lounastauolla, palavereissa sekä virallisemmat esimies-alais- ja kehityskeskustelut antavat tuntumaa, missä milloinkin mennään.

 

Puheeksiotto on välittämistä

Puheeksiotto on oma vuorovaikutustilanteensa. Se, että esimies puuttuu työkykyongelmaan, on ihmisestä välittämistä. Asioiden käsitteleminen reilusti ja jämäkästi on omiaan lisäämään luottamusta esimiehen ja työntekijöiden kesken.

Puheeksiotto ei kuitenkaan ole helpoimpia esimiehen tehtäviä. Juuri siksi sitä usein vältellään ja siirretään. Turhaan.

Puheeksiottoa helpottaa se, että yrityksessä on sovitut käytännöt. Ne raamittavat esimiesten vastuun ja tehtävät. ”Täällä on sovittu, että meidän pitäisi nyt yhdessä täyttää tällainen lomake”, voi olla yksi tapa ylittää puheeksiottamisen kynnys.

Keskustelua ohjaamaan kannattaa ottaa käyttöön yrityksen oma esimies-alaiskeskustelun lomake. Asiantuntemuksella laaditut lomakkeet eivät siis ole turhaa byrokratiaa. Ne kiteyttävät tärkeimmät työkykyyn vaikuttavat asiat. Näitä ovat esimerkiksi työolot, työvälineet, työyhteisön tilanne, osaamistarpeet, palautteen saaminen, työtehtävien selkeys ja työnjako.

 

Miten työkykyä tuetaan?

Työntekijän tukeminen edellyttää ymmärrystä työ­ykykyongelmasta ja syistä sen takana. Onko uupumisen taustalla riittämätön osaaminen, työyhteisön ristiriitatilanteet vai elämäntilanne? Löytyykö työ­asennoista, työvälineistä tai työympäristöstä korjattavaa? Onko ongelmien ja runsaiden poissaolojen taustalla runsas alkoholin käyttö?

Ongelman käsittelyä jäsentää se, että näkökulmana on työntekijän työssä selviytyminen perustehtävissään.

Viisas pyytää apua. Usein keskustelussa tarvitaan esimerkiksi työterveyshuollon asiantuntemusta tai työsuojeluvaltuutetun tukea.

Kun työkykyongelmasta on saatu yhteisymmärrys, pohditaan, mikä on riittävä työkyky työntekijän ja esimiehen mielestä. Mihin työntekijän pitäisi pystyä, jotta hän selviytyisi nykyisestä työtehtävästään?

Kun ongelma ja tavoite ovat selvillä, ryhdytään miettimään keinoja. Minkä asioiden tulisi olla toisin, jotta työntekijä suoriutuisi paremmin työssään? Helpottaisiko työtehtävien uudelleenjako kuormitusta? Tarvitaanko fysioterapian ergonomiakonsultointia tai erityyppisiä työvälineitä? Millä varmistetaan työntekijän riittävä osaaminen tehtäviin?

Sitten kirjataan keskustelussa sovitut asiat muistioon ja laitetaan kalenteriin, milloin taas yhdessä jutellaan ja arvioidaan, ovatko toimenpiteet auttaneet. Yhdessä sovittu seuranta varmistaa, että toimenpiteet toteutuvat ja että kyllin hyvän työkyvyn saavuttaminen arvioidaan.

 

HenkilöstöhallintoUusimmat Artikkelit
Katso kaikki