Johdon ohjausjärjestelmät tukemaan kilpailustrategiaa

Perinteinen johdon laskentatoimi on parin viime vuosikymmenen aikana laajentunut siten, että strategiset näkökohdat on kytketty johdon ohjausjärjestelmien tutkimukseen. Johdon laskentatoimessa on nähty tarpeelliseksi tutkia, miten johdon ohjausjärjestelmät voisivat entistä paremmin tukea yritysten konserni- ja kilpailustrategioiden muodostamista ja toteuttamista muuttuvassa toimintaympäristössä.

Yrityksen toimintaympäristön kehittyminen ja kansainvälistyminen ovat korostaneet myös omistaja-arvon merkitystä. Uudenlainen omistajaohjaus painottaa läpinäkyvyyttä ja julkistettua johtamisjärjestelmää, Corporate Governance –periaatteita. Lisäksi monet johdon laskentatoimelle ominaiset menettelyt ovat siirtyneet tilinpäätöksiin ja muihin julkisiin raportteihin. Esimerkiksi IFRS-tilinpäätöksissä annettavan segmentti-informaation tulee perustua samoihin toimiala- ja aluesegmentteihin kuin yritysjohdon käsittelemät segmentit. Näin yrityksen strategiat ja ohjausjärjestelmät ovat aikaisempaa läpinäkyvämmät sekä jo varhaisessa vaiheessa markkinoiden arvioitavina. Kehitys korostaa strategista ohjausta koskevan tutkimuksen tarvetta ja ajankohtaisuutta.

Tutkimukseni liittyy ajankohtaiseen keskusteluun johdon laskentatoimen muutoksesta ja se käsittelee strategista ohjausta johdon laskentatoimen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena oli analysoida toimintaympäristön muutoksen yhteyttä strategioihin ja johdon ohjausjärjestelmiin sekä johdon ohjausjärjestelmien käyttöä strategisen muutoksen välineinä.

Strategisen ohjauksen välineet

Teoriaperustaltaan tutkimus nojaa ensinnäkin Robert Simonsin Yhdysvalloissa 1990-luvulla tekemiin tapaustutkimuksiin, joiden pohjalta hän luokitteli ohjausjärjestelmät uskomusjärjestelmiin, rajoitejärjestelmiin, diagnostisiin ohjausjärjestelmiin sekä interaktiivisiin ohjausjärjestelmiin. Näitä järjestelmiä johto voi käyttää samanaikaisesti eri tavoin strategisen ohjauksen välineinä.

Uskomusjärjestelmät edistävät henkilöstön sitoutumista yhteisesti hyväksyttyihin arvoihin ja rajoitejärjestelmät määrittelevät vältettävät strategiset riskit. Diagnostisessa ohjauksessa keskeistä on arvioida toimintaa suhteessa asetettuihin tavoitteisiin ja reagoida poikkeamiin, kun taas interaktiivisten ohjausjärjestelmien tarkoituksena on herättää keskustelua uusista strategisista mahdollisuuksista. Toiseksi teoriaperusta pohjautuu Michael Gooldin ja Andrew Campbellin 1980-luvun lopulta lähtien tekemiin tutkimuksiin konsernijohdon roolista englantilaisissa monialayrityksissä. Tutkimuksensa pohjalta he erottivat strategisen suunnittelun, strategisen ohjauksen ja taloudellisen ohjauksen tyylit sen mukaan, miten konserniohjauksessa painotetaan suunnittelua ja valvontaa.

Ohjausjärjestelmät lentoyhtiössä

Tutkimus toteutettiin case-menetelmällä Finnair-konsernissa. Koko 1990-luvun ja 2000-luvun alun kattava tutkimusajanjakso antoi mahdollisuuden kohdeyrityksen strategioiden ja johdon ohjausjärjestelmien sekä niiden välisten yhteyksien analysoimiseen toimintaympäristön erilaisissa muutostilanteissa. Tutkimus avaa empiirisen aineiston syvällisen tulkinnan myötä kolme toisiaan täydentävää näkökulmaa johdon ohjausjärjestelmien käyttöön strategisen ohjauksen tukena erilaisilla organisaatiotasoilla ja eri johtamistilanteissa.

Tutkimuksen ensimmäisessä artikkelissa tarkastellaan, miten kohdeyritykseksi valittu lentoyhtiö käytti strategisessa päätöstilanteessa hyväksi johdon ohjausjärjestelmiään saavuttaakseen kilpailuetua lentoliikenteen taloudellisen sääntelyn vapautuessa 1990-luvun alussa. Tutkimuksessa muodostettiin strategisen ohjausinformaation teoriaviitekehys. Sen mukaan strateginen ohjausinformaatio määriteltiin johdon ohjausjärjestelmien tuottamaksi informaatioksi, joka avustaa johtoa strategisen päätösprosessin kaikissa vaiheissa ja joka painottuu pitkän aikavälin ulkoiseen informaatioon. Päätöksenteon tueksi tarvittiin aikaisempaa enemmän asiakaslähtöistä ja markkinasuuntautunutta informaatiota. Kilpailun kiristyessä johdon ohjausjärjestelmiä alettiin kehittää interaktiiviseen suuntaan tuottamaan informaatiota strategisista epävarmuustekijöistä. Artikkeli lisää tietämystä siitä, miten johdon ohjausjärjestelmät tukevat liikkeenjohtoa strategisessa päätösprosessissa.

Strategisen muutoksen luonne

Tutkimuksen toisessa artikkelissa analysoidaan Finnair- ja Fortum-konsernien strategian ja konsernitason johdon ohjausjärjestelmien muutosprosessia 1990-luvulla kilpailun kiristyessä. Tutkimuksessa tarkastellaan, millaisia johdon ohjausjärjestelmiä ja strategisen johdon laskentatoimen menetelmiä kohdeyrityksissä on käytetty strategisen ohjauksen apuna, ja selitetään, miten ohjausjärjestelmiä on käytetty hyväksi strategisessa muutoksessa.

Tutkimuksessa havaittiin, että samankaltaisesta, Porterin luokituksen mukaisesta differointiperusteisesta keskittymisstrategiasta huolimatta kohdeyritykset käyttivät osittain erilaisia johdon ohjausjärjestelmiä eri tavoin hyväksi strategisen ohjauksen apuna. Finnairissa Balanced Scorecardia ryhdyttiin kehittämään interaktiivisen ohjauksen välineeksi, jonka avulla tuettiin uusien strategioiden muodostamista.

Fortumin konserniohjauksessa korostui sen sijaan strateginen suunnittelu, jota käytettiin pääosin diagnostisena ohjausvälineenä. Yhtenä ohjausjärjestelmien ja niiden käytön eroihin vaikuttavana tekijänä empiirisestä aineistosta nousi esille strategisen ohjauksen muutoksen luonne. Finnairissa strategisen ohjauksen muutosprosessia voidaan luonnehtia sisäiseen kehitykseen perustuvan strategisen evoluution tyyppiseksi, kun taas energia-alan toimintaympäristössä toimialan rakennemuutoksen sekä Nesteen ja Imatran Voiman fuusion johdosta tapahtunutta laajamittaista muutosta voidaan pitää mullistavana.

Ohjaustyylin yhteys liiketoimintaan

Tutkimuksen kolmannessa artikkelissa analysoidaan konsernistrategian ja konsernijohdon ohjaustyylin yhteyttä konsernijohdon mahdollisuuksiin luoda arvoa liiketoimintayksiköille johdon ohjausjärjestelmien suunnittelun ja käytön välityksellä. Artikkelissa syvennetään tarkastelua siitä, miten Finnairissa käytetään johdon ohjausjärjestelmiä strategisen ohjauksen tukena ottamalla tarkastelunäkökulmaksi konsernitason ja liiketoimintayksiköiden johdon ohjausjärjestelmien väliset yhteydet.

Tutkimuksen mukaan konserniohjaus on kehittynyt taloudellisesta ohjauksesta strategisen ohjauksen tyyppiseksi, mutta kehitystä hidasti 2000-luvun taitteessa havaittu kriisiohjauksen vaihe toimintaympäristön äkillisten kriisitilanteiden kuten vuoden 2001 syyskuun yhdennentoista päivän terrori-iskujen, Irakin sodan, sars-epidemian ja tsunamin vaikuttaessa konserniohjaukseen.

Tutkimusaineiston perusteella konsernijohdon ohjaustyylit kytkettiin ohjausjärjestelmien eri tyyppiseen käyttöön. Kohdeyrityksen ”perinteistä” ohjausta luonnehdittiin taloudelliseksi ohjaukseksi, jolle on tyypillistä ohjausjärjestelmien diagnostinen käyttö. Kriisiohjaus äkillisten toimintaympäristön muutosten yhteydessä oli myös lähinnä taloudellisen ohjauksen tyyppistä, mutta useita ohjausjärjestelmiä käytettiin interaktiivisesti. Toimintaympäristön vakiinnuttua 2000-luvulla on siirrytty ”moderniin” ohjaukseen. Tämä on luonteeltaan strategista ohjausta, jossa korostuu aikaisempaa enemmän ohjausjärjestelmien interaktiivinen käyttö.

Artikkelissa havaittiin, että Balanced Scorecard on kehitetty konsernin strategiseksi johtamisjärjestelmäksi ja sitä käytetään lisääntyvässä määrin interaktiivisesti yksiköiden välisten synergioiden ja parenting-edun luomisen välineenä.

Tutkimuksen tuloksia myös käytäntöön

Tutkimuksen tulokset voidaan tiivistää kolmelle alueelle. Ensinnäkin tutkimus lisää tietämystä erilaisten ohjausjärjestelmien käytön mahdollisuuksista ja rajoituksista strategisen ohjauksen välineinä sekä eri ohjaustasojen informaatiotarpeiden yhteensovittamisesta.

Toiseksi tutkimus lisää tietoa siitä, millä tavalla ohjausjärjestelmiä voidaan käyttää strategisen muutoksen välineinä pyrittäessä sopeuttamaan organisaatiota muuttuvaan toimintaympäristöön. Kohdeyrityksessä Balanced Scorecardin muodostaminen konsernin strategiseksi johtamisjärjestelmäksi toimi välineenä konsernijohdon ohjaustyylin muutoksessa taloudellisesta ohjauksesta strategiseen ohjaukseen, mutta toisaalta se pakotti ohjauksen yhtenäistämiseen ja standardisointiin.

Kolmanneksi tutkimuksessa esitetään kritiikkiä Gooldin ja Campbellin normatiivista parenting-teoriaa kohtaan ja teoriaa täydennetään muodostamalla luokittelu konsernijohdon ohjaustyylin yhteydestä ohjausjärjestelmien käyttöön.

Tutkimus lisää melko niukkaa empiiristä tietämystä strategisen johdon laskentatoimen menetelmistä ja strategisista johtamisjärjestelmistä. Se tuo tietoa käytäntöön laskentatoimen hyväksikäytöstä strategisessa liikkeenjohtoprosessissa. Dynaamisessa, kiihtyvällä vauhdilla muuttuvassa toimintaympäristössä strategisen johtamisen merkitys jatkuvasti korostuu. Yritysten strategisen johtamisen tueksi tarvitaan kaikilla ohjaustasoilla strategiaan kytkettyjä uusia johdon laskentatoimen työvälineitä, jotka avustavat organisaatiota dynaamiseen toimintaympäristöön sopeutumisessa. Tutkimuksen tuottama tieto näistä johtamisjärjestelmistä tukee strategian toteuttamista ja edistää organisaatioiden oppimista.

Väitöskirja on julkaistu elektronisessa muodossa osoitteessa: http://helecon3.hkkk.fi/pdf/diss/a270.pdf